El cliente no siempre tiene la razón. O esta es, al menos, la conclusión de algunas de las marcas más admiradas del mundo, no necesariamente por su tamaño en bolsa, sino por su integridad y prácticas, coherentes con su filosofía.

Yvon Chouinard (portada en 2007 de la revista Fortune, donde se le ponía como ejemplo de sostenibilidad empresarial) y sus primeros años en Chouinard Equipment, antes de fundar la firma de ropa técnica Patagonia, siguen inspirando a emprendedores y empresarios décadas después, pese a su conocida tozudería para aplicar avances y tecnologías, a veces sin que existiera una demanda clara de los usuarios.

También es el caso de Grant Petersen, consejero delegado de Rivendell, una firma de bicicletas de la Bahía de San Francisco, que coincide con Chouinard en que el cliente no siempre tiene la razón y las empresas siempre deberían seguir una filosofía, aunque ésta choque a veces con la opinión de un cliente.

Coherencia, opiniones sólidas, servicio

Para Petersen, las opiniones sólidas son la ventaja competitiva de su compañía, en un mundo globalizado en donde los usuarios pueden encontrar, usando Internet, opciones más económicas o personalizables.

En una entrevista al blog sobre emprendedores de la firma de aplicaciones web con sede en Chicago 37Signals, Petersen asegura que “el 99% del mercado de bicicletas vende las bicicletas incorrectas a la gente incorrecta por razones incorrectas”.

Como ocurre con el de las bicicletas, prácticamente todos los mercados de productos de consumo tienen que convivir con las nuevas condiciones del mercado y sistemas de producción que, a menudo, conducen a grandes factorías especializadas, con miles de trabajadores, en ocasiones centenares de miles (como la planta china de Foxconn que produce los iPhone, iPad y Kindle, entre otros).

Cuando las opiniones son fundadas, aportan diferencia

¿Cómo diferenciarse y aportar valor a productos que otros pueden hacer por un precio inferior y personalizar tanto como el fabricante de la competencia o el usuario final deseen? Grant Petersen cree que “está bien hablar de especificaciones, pero son cuestión de dos segundos, y las opiniones, si se basan en la experiencia, son más interesantes. Si tienes conocimiento sobre algo, cuentas con una opinión sobre ello”.

Rivendell basa su éxito en explicar amablemente al cliente que éste no siempre tiene la razón. El valor añadido de la pequeña compañía consiste en poner su experiencia, integridad y prestigio como fabricantes y usuarios de sus propios productos al servicio de sus clientes, aunque en ocasiones ello signifique decir no a la demanda, errónea o superficial, de un cliente. Una estrategia coincidente con la de las principales marcas de ropa técnica de la Costa Oeste de Estados Unidos, influenciadas por la cultura corporativa de Patagonia.

Según, Petersen, “si defiendes algo con lo que estás comprometido, podrías diluirlo si introduces algo sin la misma pureza o compromiso”.

El modelo de negocio de Rivendell se basa en la experiencia de su fundador y la especialización de sus trabajadores, que aportan contenido instructivo al proceso de compra, con información sobre bicicletas al alcance sólo de los especialistas.

Los clientes NO siempre tienen la razón

En la entrevista para 37Signals, Grant Petersen explica una anécdota que él mismo protagonizó a los 19 años, cuando quiso adaptar una caña de pesca con mosca hecha por Doug Merrick, de The Winston Rod Company. Su intención era que la cinta de la empuñadura fuera roja, como la de las cañas Leonard, y la empuñadura tuviera un diseño más parecido al de las cañas Payne.

“Esas eran otras dos cañas de gama alta”, aclara Petersen, quien recibió un no por respuesta del especialista de Winston Rod Company. “No haré lo que pides”, contestó Merrick al joven Petersen. “Si lo hiciera, entonces no sería mi empuñadura”.

Años después, ahora como fundador y propietario de su propia empresa, en este caso de bicicletas, Petersen se muestra en completa sintonía con Doug Merrick y le da las gracias por dos motivos. El primero: la caña de pesca con mosca que él encargó a Winston Rod Company había sido diseñada y mejorada durante un largo proceso, a partir de la experiencia de la compañía, fiel a una maduración que, como poco, había llevado a aquella empresa en particular a tener una audiencia fiel de aficionados y especialistas de la pesca con mosca.

El segundo motivo de agradecimiento del fundador de Rivendell a Doug Merrick: mantenerse fiel al diseño original de su producto para proteger a su cliente, ya que tuvo la certeza de que aquella dura recomendación, pese a tratarse a priori de un “no” a una petición, mejoraría su satisfacción con el producto que adquiría.

“Sentí vergüenza por haber preguntado, pero satisfecho con la respuesta. Y me hizo apreciar los detalles que hacían de una [caña de pesca con mosca] Winston una Winston”.

Producir o vender con integridad, aconsejando honestamente

Grant Petersen ha llegado a la misma conclusión que otros empresarios capaces de competir en el actual entorno productivo, todavía dominado por las economías de escala y el acceso a proveedores que producen barato al hacerlo de manera centralizada pero que, debido a ello, a menudo comprometen la calidad y durabilidad de los bienes de consumo producidos.

Una pequeña tienda de bicicletas especializada en un lugar con aficionados entendidos y exigentes con este tipo de vehículos, como San Francisco, puede aportar conocimiento, experiencia y buenos consejos a sus clientes, aunque a veces éstos no se correspondan con lo esperado con el cliente.

“Para un cliente -prosigue Petersen-, un cuadro personalizado puede significar un ‘Te pago dinero y tú me dejas diseñar mi propia bici’, pero eso no es lo que ‘personalizable’ significa aquí. Hemos rechazado pedidos ‘a medida’ cuando ello ha significado que lo único que hacíamos era recoger el dinero y facilitar el diseño propio del usuario. Puede ser visto como no orientado al cliente, pero al final se traduce en que sabemos con certeza que un pedido a medida tiene las cualidades que yo aprecio [como especialista] y una cierta cantidad de integridad”.

No es casualidad que Grant Petersen, de Rivendell, haya aparecido recientemente en un par de ocasiones en el blog de 37Signals, una empresa que, pese a “fabricar” aplicaciones web, defiende principios de integridad y objetivos a largo plazo para su negocio muy similares a los de la firma especializada en bicicletas de San Francisco.

El catálogo de Chouinard Equipment de 1972

Tampoco lo es que Petersen cite como una de sus mayores influencias a Yvon Chouinard, fundador y propietario de la firma de ropa técnica Patagonia y, con anterioridad, de la marca de material específico de escalada Chouinard Equipment.

En particular, el fundador de Rivendell cita el catálogo de Chouinard Equipment de 1972, un folleto comercial que cambió para siempre el deporte de la escalada.

“Los mejores catálogos comerciales jamás realizados son las ediciones de 1972 y 1973 de las marcas de escalada Chouinard Equipment y Great Pacific Iron Works. No volverá a haber catálogos como esos. Cualquiera que confeccione catálogos impresos o por Internet, o los lea, debería leerlos”.

¿Qué tenía de especial el catálogo de 1872 de Chouinard Equipment (acceder a la copia íntegra del catálogo)? Leer acerca de los orígenes de la propia Chouinard Equipment y, más tarde, Patagonia, ofrece pistas sobre ello.

Opinión experta, principios, consistencia

De nuevo, se trata de apasionados de una especialidad (en este caso, el deporte de la escalada en particular y los deportes al aire libre en general). Yvon Chouinard, un joven aficionado a la escalada y uno de los pioneros de las excursiones a El Capitán, la gran roca en en corazón de Yosemite, California, conoció de primera mano las limitaciones del material de escalada de entonces.

Eran los años 50 y los ganchos, ejes y demás material duro para asegurar la ascensión en la escalada dañaban irremediablemente la roca, lo que empezaba a devastar el paisaje de los lugares más frecuentados por los aficionados a un deporte que ganaba popularidad a ambos lados del Atlántico.

Chouinard y sus amigos eran escaladores informados, que pertenecían a grupos ecologistas cuando el Sierra Club no era tan conocido. Entre ellos, TM Herbert, Royal Robbins y Tom Frost.

Al comprobar que el material usado era obsoleto, estaba mal diseñado, dañaba la roca y no había evolucionado al ritmo del deporte Chouinard, él mismo un usuario, aprendió el oficio de herrero y se dedicó a fabricar ejes artesanos de acuerdo con sus necesidades y las de sus amigos.

Al usarlo, se dieron cuenta de que el nuevo material era muy superior al ofrecido por las marcas del sector entonces. Sus primeros modelos, que otros escaladores aficionados de California le habían quitado de las manos, también dañaban la roca, así que se propuso mejorarlos.

Pronto, Chouinard pasó de vender sus mosquetones y otros productos en la parte trasera de una destartalada furgoneta aparcada en los centros de surfeo más populares de Big Sur, en California, a fundar una empresa, partiendo de los principios que le habían llevado a fabricar sus primeros productos: calidad, innovación basada en la experiencia, minimalismo, principios.

Perseguir los ideales

El objetivo era hacer de la escalada un deporte limpio y ecológico, seguro para los escaladores y el medio ambiente. Pronto, Yvon Chouinard, que menciona y amplía estos principios en su autobiografía Let My People Go Surfing (Que mi gente vaya a hacer surf), había fundado un negocio admirado por los especialistas de deportes al aire libre más exigentes de todo el mundo, partiendo de modelos como los pioneros ecologistas John Muir, Ralph Waldo Emerson y Henry David Thoreau, así como los pioneros escaladores Gaston Rébuffat, Riccardo Cassin y Herman Buhl.

Chouinard y su socio en el negocio, Tom Frost, decidieron introducir sus tacos de aluminio en 1972, coincidiendo con su primer catálogo, que incluía no sólo los distintos productos de la compañía, sino artículos en profundidad sobre ecologismo y buenas prácticas para el disfrute responsable de la naturaleza.

En ese mismo año, Chouinard Equipment dejó de fabricar sus pitones de escalada, pese a que constituían el 70% de los ingresos de la compañía. Pese al riesgo emprendido, la apuesta funcionó y la alternativa de aluminio se extendió rápidamente entre los escaladores de la Costa Oeste, conscientes por su propia experiencia de la agresión a la roca provocada por el uso de pitones.

La empresa había evolucionado por coherencia con sus principios y responsabilidad medioambiental, pese a que la mayoría de sus clientes habrían seguido comprando los pitones originales y muchos de ellos siguieron demandándolos. El cliente, para Chouinard y Frost, no tenía la razón.

Los principios de los fundadores de Chouinard Equipment se impusieron a la ortodoxia del sector de material de escalada. Pronto, la compañía evolucionó para incluir ropa de escalada y otros deportes al aire libre, por las mismas motivos que había nacido la matriz.

Un invierno, escalando en escocia, Chouinard se puso una camiseta de rugby con un cuello que le permitía colgar parte del material de escalada adosado en un lugar de acceso fácil. De vuelta en California, llevó la camiseta escalando junto a sus amigos, que le pidieron una versión propia de aquella “mejora”, una innovación propia de un especialista, un pionero sin miedo a romper con la ortodoxia.

“Las mejores empresas se centran en una pequeña gama de productos”

Pronto, las camisetas se hicieron tan populares que la división de ropa dio pie al nacimiento de Patagonia, una compañía mucho más influyente que su matriz originaria.

Chouinard y su equipo continuaron innovando después de aquello, al comprobar que la simplificación, la calidad y el filtrado experto eran un modelo de negocio sólido y tan apreciado por su clientela que, actualmente, hay prendas de Patagonia que se venden en subastas.

Yvon Chouinard, en Let My People Go Surfing: “las empresas con mejores resultados se centran en una pequeña gama de productos. Los productos de las mejores empresas también usan hasta un 50% menos componentes que los fabricados por sus rivales menos exitosos. Menos partes implica un proceso de manufactura más rápido, más simple y, a menudo, más barato. Menos partes significa menor espacio para el error; la calidad se incluye por definición. Y aunque las mejores compañías necesitan menos trabajadores para ocuparse del control de calidad, también producen menos defectos y, por tanto, generan menos residuos”.

Todavía hoy, en el cénit de su carrera y tras haber sido reconocido como uno de los empresarios más influyentes de Estados Unidos, Chouinard y sus colaboradores aseguran guiarse por los mismos principios de diseño que influían en los productos de Chouinard Equipment en 1965.

La simplicidad como principio rector

Su modelo de diseño parte de un comentario del aviador francés y escritor Antoine de Saint-Exupéry:

“¿Alguna vez has imaginado, no sólo en cuanto a aviones sino en cualquier cosa construida por el hombre, que todos sus esfuerzos industriales, todas sus computaciones y cálculos, todas las noches empleadas trabajando sobre modelos y planos, culminaran invariablemente en la producción de una cosa cuyo único principio rector fuera la simplicidad?”

“Es como si hubiera una ley natural que ordenara que, para lograr este fin, para redefinir la curva de una pieza de mobiliario, o la quilla de un barco, o el fuselaje de un aeroplano, hasta que gradualmente participe de la pureza de la curva de un pecho o un codo humanos, debiera haber primero la experimentación de varias generaciones de artesanos”.

“En todo caso, la perfección es finalmente alcanzada no cuando ya no hay nada más que añadir, sino cuando ya no hay nada que quitar, cuando un cuerpo ha sido despojado de toda añadidura hasta su desnudez”.

No es un mal principio empresarial, el inspirado por este comentario de Antoine de Saint-Exupéry. Zappos, los propios fundadores de 37Signals, la empresa de distribución alimentaria que opera en la Costa Oeste de Estados Unidos Trader Joe’s, las también mencionadas Patagonia y Rivendell, y muchas otras compañías comparten una idea fundacional y de desarrollo de producto, así como una visión empresarial, que concordaría con los principios de diseño expuestos por Saint-Exupéry, y citados por Yvon Chouinard.

Recordando a Jan VanderTuin, del Centre for Appropriate Transportation de Eugene

Mientas me documentaba para escribir esta entrada, he recuperado un artículo que Kirsten Dirksen escribió tras nuestra visita hace dos años al Centre for Appropriate Transport (CAT) de Eugene, en Oregón, donde nos atendió su impulsor y director, Jan VanderTuin.

El CAT es un innovador centro dedicado a educar a los jóvenes y formarlos en la construcción y reparación de bicicletas y medios alternativos de transporte. Es financiado a través de sus actividades y gestionado desde una organización sin ánimo de lucro con el mismo nombre y la nave que ocupa en la plácida ciudad de Eugene, conocida por su relación histórica con la contracultura de los sesenta y setenta, siempre bulle de actividad.

En el CAT de Eugene se experimenta con métodos de reparación, diseños de todo tipo de bicicletas y vehículos sin motor, e incluso modelos de negocio en torno al empleo de la bicicleta o el triciclo de carga como medios de transporte: desde un servicio de correo y mensajería libre de emisiones a un servicio de recogida de restos vegetales de empresas y restaurantes para elaborar compost en unas instalaciones comunitarias, situadas junto a huertos también comunitarios.

Recuerdo a Jan VanderTuin, un holandés afincado en Eugene desde 1990, explicando pacientemente algunas normas del CAT a un grupo de chicos interesados en participar en sus actividades. No tenía miedo a contrariarles y, pese a su reconocido prestigio como activista y emprendedor medioambiental, y el grupo de chicos comprendía con respeto la actitud y los argumentos de VanderTuin.

Como las empresas mencionadas, el Centre for Appropriate Transport de Eugene no tiene miedo a probar nuevas fórmulas para lograr mejores productos y servicios. Más simples y ecológicos, más cercanos a la perfección que, según Antoine de Saint-Exupéry, muestran un pecho o un codo humanos.