Hace 50 años, Isaac Asimov imaginó por encargo de The New York Times cómo sería el mundo en 2014. Acertó en lo esencial.

Repasamos estrategias personales y organizativas para inventar los próximos 50 años y evitar así los peores escenarios que futurólogos como el filósofo Nick Bostrom describen para el próximo medio siglo.

Los inadaptados

Las grandes invenciones desde la Revolución Industrial muestran que no hay avances radicales sin el compromiso y la visión de un individuo, del mismo modo que los cambios más profundos son posibles con otras personas.

Al mismo tiempo, la llamada economía colaborativa extiende su radio de influencia y crea, gracias a la ubicuidad de Internet, negocios globales y multimillonarios en períodos cada vez más cortos, que a menudo entran en conflicto con leyes y estructuras de negocio -legítimas y propias del clientelismo y el corporativismo- locales.

La economía colaborativa y el acceso flexible al bienestar llegan también al mundo tecnológico y empresarial: la financiación colectiva de proyectos es una alternativa complementaria a canales más tradicionales, como los créditos bancarios -muy afectados por la crisis financiera- y la inversión de capital riesgo -más rígida y sujeta a criterios técnicos-.

La sana irreverencia (comunalismo, libertarismo y Silicon Valley)

Tecnófilos de todo tipo, desde profesores y autores a emprendedores, especulan sobre si la propia estructura descentralizada de Internet y sus orígenes relacionados con la contracultura californiana (prueba: artículo de Stewart Brand en Time sobre lo que Internet debe a los hippies y ensayo de John Markoff sobre la materia).

Este origen contracultural que daría pie a la cultura hacker (con germen en el Homebrew Computer Club que visitaban jovenzuelos como Jobs y Wozniak) y al software de código abierto se nutría de dos tendencias presentes en la cultura popular y profesional que nacía en Silicon Valley al cobijo de las inversiones del gobierno federal en tecnología armamentística: la comunal y la libertaria.

Ambas tendencias, en principio contradictorias, funcionaron en un mundo empresarial con acceso a fuentes de financiación informales y una cultura tolerante con el riesgo, respetuosa y tolerante con la determinación de individuos y pequeñas empresas con ideas rompedoras.

Más allá de la innovación incremental

Peter Thiel recuerda en su ensayo Zero to One que, si bien las compañías e instituciones que crean nueva tecnología se asemejan más a una monarquía feudal y actúan con estrategias a largo plazo.

Según Thiel, “un único fundador puede tomar decisiones autoritativa, inspirar una fuerte lealtad personal y planear para las próximas décadas”. Steve Jobs pensaba que Apple tenía una oportunidad para convertirse de nuevo en una compañía memorable en su retorno (1997), cuando el competidor Michael Dell recomendaba cerrar la empresa y devolver el dinero a los accionistas.

En cambio, Apple se comportó a partir de ese momento como una startup, apostando por innovaciones radicales, en lugar de incrementales. En una gran empresa, como saben quienes lo han intentado, es mucho más difícil ir desde cero hasta uno, ya que la inercia tiene un peso tal que parece una ley física.

La dificultad de innovar cuando decide el corto plazo

Las empresas liberadas de una burocracia impersonal más atenta a los resultados trimestrales y las reuniones de accionistas que a realizar los pasos -a veces, difíciles a corto plazo, al requerir esfuerzos incómodos, inversiones, decisiones impopulares- sucumben a lo que algunos expertos llaman “estancamiento“.

Este “estancamiento” se produce porque las empresas (u organizaciones en general) lideradas por una burocracia impersonal actúan a menudo a corto plazo, sujetos a presiones de intereses inmediatos: accionistas, votos, resultados, gestión de la popularidad.

Según Peter Thiel y otras personalidades influyentes de las tecnologías de la información, el único sector que no habría estado sometido al estancamiento tecnológico que ha afectado al resto de la economía de las últimas décadas, la lección que se puede extraer para el mundo empresarial es la necesidad de fundadores.

Avanzar haciendo

Se necesitan individuos determinados a hacer algo que nadie ha pensado antes. La cultura colaborativa diluiría la propia idea y se perdería en el proceso de toma de decisiones, como explica el fundador de Basecamp (anteriormente 37Signals) Jason Fried en sus ensayos sobre cultura empresarial y rutinas de trabajo.

En Rework, Fried recuerda que “lo que uno hace es lo que importa, no lo que uno piense o diga o planee”. O, recordando el bloqueo que suponen las reuniones y comités donde se busca un “consenso” en lugar de la mejor y más rápida solución para avanzar: “Cuando no sabes qué creer, todo se convierte en una pelea, todo es debatible”.

En cambio, prosigue Fried, “cuando sabes lo que defiendes, las decisiones son obvias”. Estas reflexiones son complementarias al cultivo personal de lo que el profesor y ensayista Nassim Taleb llama “antifragilidad“: no sabemos lo que puede funcionar a largo plazo, pero se puede optar por una estrategia para evitar lo que no funciona, convivir con la aleatoriedad y cultivar lo que va en la dirección correcta.

Sobre estrategias “antifrágiles” para avanzar en nuestro propósito

Como Sócrates, Nassin Taleb nos recuerda que no sabemos con exactitud lo que buscamos, pero sí somos exactos en lo que no queremos; es más cómodo trabajar con una mesa todavía algo caótica y aleatoria, sí, pero que carece ya de lo descartado.

Se pueden descartar los procesos destinados a justificarse a sí mismos. Bill Gates tenía un plan distinto al de Steve Jobs, pero supo ejecutarlo con maestría; a continuación, coincidiendo con los problemas judiciales de la compañía, se retiró y la compañía quedó en manos de un gestor, Steve Ballmer.

Un artículo de Vanity Fair explica cómo Microsoft se convirtió en una empresa de trabajadores obcecados en demostrar al “sistema” (un método de evaluación entre trabajadores a través de puntuaciones objetivables sobre distintos parámetros) que trabajaban para avanzar así en la compañía… hasta que “demostrar que trabajaban” se convirtió en algo cuantificable y sujeto a réditos o penalizaciones y, por tanto, más importante que innovar a largo plazo según una estrategia “antifrágil”.

Microsoft después de Steve Ballmer

Ballmer se fue, Microsoft eliminó su sistema de evaluación y su nuevo consejero delegado, Satya Nadella, es consciente de que Microsoft tendrá futuro si planea a largo plazo y no sólo para contentar a determinados intereses del día a día.

Nadella es el antídoto “antifrágil”, aunque Microsoft deberá demostrar que puede adaptar su negocio a las premisas de El dilema del innovador, ensayo de Clayton Christensen que tanto influyó en Steve Jobs (pocos productos, todos capaces de definir una categoría).

En ocasiones, es tan sencillo y provechoso para el día a día dedicarse a “hacer que se trabaja” (o trabajar de cara a la galería) que es fácil sucumbir a la cultura de la interrupción constante (llamada telefónica, reunión, ayuda a un compañero, imprevisto… uf, qué hora es).

Existen los villanos randianos (los héroes, a medias)

“Necesitamos fundadores”, dice Peter Thiel, para avanzar en sectores estancados que se dedican a hacer meros avances incrementales (modelos más bonitos, o baratos, o con ésta o aquélla característica) en lugar de crear nuevas categorías, sectores enteros que surjan de la nada. 

Ir, ejemplifica Thiel, de la máquina de escribir al procesador de textos y no de una máquina de escribir a muchas máquinas de escribir diferentes compitiendo por márgenes de beneficio cada vez inferiores.

“Necesitamos individuales inusuales que lleven a sus empresas más allá del mero incrementalismo”. Pero -recuerda- el héroe randiano, capaz de crear la mejor tecnología desde su torre de marfil sin mezclarse con otras personas es un mito literario, más que una realidad.

Thiel: “la lección para los fundadores es que la prominencia y adulación individuales nunca pueden ser disfrutadas salvo con la condición de que pueda bascular entre la notoriedad individual y la demonización”, ya que los mejores fundadores, concluye el autor de Zero to One, son los que extraen el mayor potencial de quienes tienen a su alrededor.

La biblioteca por suscripción de Benjamin Franklin

El polímata y uno de los fundadores de Estados Unidos Benjamin Franklin escribió en su autobiografía una de las lecciones de su juventud que le asistirían durante el resto de su vida (en lo que Nassim Taleb llamaría estrategia “antifrágil”): Franklin fundó una biblioteca de suscripción pública en Filadelfia que sólo podía funcionar mediante la suscripción -y, por tanto, apoyo económico- de sus suscriptores (anualidad durante 50 años).

El proyecto fue ejecutado de manera individual por Benjamin Franklin, que ya había conseguido iniciar un diario, publicar el almanaque más publicado de la época en las Trece Colonias y patentar varios inventos, además de tener una presencia pública cada vez más importante.

Pero Franklin aprendió que su proyecto de biblioteca pública de suscripción no funcionaría sin ayuda, de manera que en lugar de vender la suscripción como un proyecto suyo -situando su reputación por encima de la de sus conciudadanos de Philadelphia-, la vendió como la iniciativa de un conjunto de ciudadanos.

Saber cómo vender

Así, una idea surgida con determinación y propósito vital que hoy día se tildarían propios al individualismo libertario, fue vendida como una idea “colectiva”. Funcionó. Franklin lo explicaba así en su autobiografía:

“Por lo tanto, me aparté tanto como pude del centro de atención, y lo presenté como la iniciativa de un conjunto de amigos, que me habían animado a explicarlo y proponerlo a los amantes de la lectura. De este modo, mi cometido transcurrió con mayor facilidad, y siempre lo puse en práctica en situaciones análogas; y, debido a mis éxitos frecuentes, lo puedo recomendar encarecidamente”.

Las cosas no han cambiado tanto, sobre todo porque, como recuerda Peter Thiel, la innovación más arriesgada se produce en entornos de pequeñas empresas con un fuerte control personal que tiene, además, la capacidad para inspirar a sus compañeros para que éstos alcancen su mejor nivel (incluso cuando ni siquiera son conscientes de que pueden hacerlo).

El riesgo de los diseños por comité

Al fin y al cabo, la percepción de la realidad es un valor relativo que hemos aprendido a considerar absoluto. No existen los héroes randianos, pero sí sus villanos, reflexiona -acertadamente- Peter Thiel.

Pensar a largo plazo es importante cuando se quiere cultivar una estrategia “antifrágil”, una versión contemporánea y apta períodos de incertidumbre como el actual, donde el acceso a la información y las herramientas al alcance son más sencillos que nunca.

Lo llamemos “antifragilidad” o virtud para alcanzar el máximo potencial cultivando la razón e ir descartando lo que no funciona (eudaimonía, areté, bienestar, autorrealización, etc.), la estrategia a largo plazo es compleja y sirve para apuntar una dirección, no para predeterminar un destino.

Estas estrategias de innovación son emprendidas por un individuo que no necesita someter sus decisiones a consenso. Así se evitaría la ocurrencia empresarial que sentenciaría que un camello es un caballo diseñado por un comité.

Libertad jeffersoniana

Los inversores de capital riesgo más exitosos de Silicon Valley, la mayoría de los cuales han creado empresas exitosas al inicio de sus carreras y se dedican ahora en invertir en las ideas y fundadores con más potencial, apuestan por quienes, desde una posición individualista, crean las próximas empresas de una cultura colaborativa.

En otras palabras, el mundo individualista imaginado por Ayn Rand en La rebelión de Atlas o El manantial no está conformado por personas aisladas en pie de guerra las unas con las otras para defender sus ideas y derechos, sino individualistas que aprecian la compañía de quienes quieren tener a su lado, que se preocupan por otros y muestran respeto mutuo, afección, etc. Humanos con propósito vital, y no robots descarnados, como son a menudo caricaturizados.

Quizá, el magnetismo de la literatura de Ayn Rand consiste no en mostrar un mundo dominado por explotadores codiciosos -Howard Roark prefiere trabajar en una cantera a pervertir su ética profesional, por ejemplo-, sino en individuos movidos por un propósito personal más importante que el confort, la demostración de poder o la acumulación de riquezas.

Más que una utopía de superhombres nietzscheanos, la utopía de algunos inversores de capital riesgo estadounidenses y de autores como Ayn Rand es la de individuos que ejercen una libertad ilustrada, jeffersoniana.

“No has llegado tarde”

Peter Thiel no sólo se hizo notorio como cofundador de Paypal, miembro del grupo de emprendedores conocido como “Paypal mafia” e inversor inicial de empresas como Facebook. Resumió el estancamiento tecnológico en muchos sectores desde los 80 con una frase lapidaria: “Queríamos coches voladores y en cambio nos dieron 140 caracteres”

Otro peso pesado de Silicon Valley, el fundador de Wired y antiguo colaborador de Whole Earth Catalog Kevin Kelly, recordaba recientemente a los pesimistas que repiten el argumento de que “todo está inventado”, que lo mismo pensaban los pesimistas hace medio siglo. Por eso, les exhorta a que inventen con un artículo titulado: No has llegado tarde.

Si la máquina de las ideas no está bien engrasada, pese a perspectivas optimistas como la de The Economist, ello está relacionado con un profundo cambio de mentalidad entre quienes históricamente han innovado: emprendedores y pequeños empresarios.

Optimismo determinado

Las pequeñas empresas y estudiantes más brillantes han dejado de ocuparse en su mayoría de grandes problemas, centrándose en ideas ya probadas o en aumentar el rendimiento de capital ya creado. Y dedicar las mejores mentes para encontrar modos cada vez más sofisticados de vivir de las rentas es, según expertos como Thiel, contraproducente a largo plazo.

¿Cómo cambiar la mentalidad preponderante, que Peter Thiel llama “optimista indeterminada”, por una manera de mirar al futuro con una voluntad de extraer de uno mismo el mayor potencial (“optimismo determinado”?).

Abandonar la convención y arriesgarse (una actitud individual) parece ser la solución a largo plazo. 

Quizá la mejor manera de encarar el futuro con grandes ideas consista en empezar dominando mercados acotados y, una vez la idea se ha probado exitosa, ir a conquistar todo un mercado. Zara podía haber permanecido como una pequeña tienda con clientela fiel en A Coruña. U optar por lo que acabó ocurriendo.

Cuando la buena innovación privada se beneficia de la (buena) innovación pública

En ocasiones, no sirve llegar el primero, sino tener la determinación y dar con la combinación correcta. Resulta útil especular con el futuro que uno quiere ver… o contribuir a inventarlo. Por ejemplo, con el primer iPhone muchos tuvieron la sensación de manipular un producto de 2015.

En su fundación The Long Now sobre pensamiento a largo plazo, Stewart Brand se ha dedicado a refutar algunos mitos de la economía tradicional, tales como el de contraponer el sector público (todo) al sector privado (todo). 

Brand cita a la profesora Mariana Mazzucato cuando recuerda que incluso las ideas más rompedoras se asientan sobre evoluciones tecnológicas de décadas que a menudo son iniciadas y financiadas por el sector público en sus inicios, cuando nadie les ve todavía una utilidad comercial.

Sin ir más lejos, el iPhone es la consecuencia de una investigación de varias décadas de la agencia tecnológica gubernamentar estadounidense DARPA, que hizo posible el microprocesador, Internet, el micro-disco duro, la caché DRAM, o incluso Siri.

Tendencias para el futuro

La consecución de una gran idea (por ejemplo, un invento en el que nadie pensó ni nadie antes pudo ejecutar, que se convierte en un producto cotidiano en todo el mundo, como el iPhone y sucedáneos) es a menudo la reorganización magistral e individual de esfuerzos que requieren distintas personas o equipos enteros. 

De nuevo, el símil más próximo a esta colaboración entre la “antifragilidad” a largo plazo de grupos y personas es la propia Internet y su cultura colaborativa basada en el reconocimiento de la aportación de cada individuo.

Filósofos, futurólogos, emprendedores y autores de ciencia ficción realizan el valioso ejercicio de imaginar escenarios a largo plazo, especulando cómo será el mundo y por dónde irán las distintas tendencias.

2014 según Isaac Asimov hace 50 años

Por ejemplo, Isaac Asimov escribió en 1964 algunas predicciones para 2014, justo medio siglo después.

En un artículo para The New York Times, Asimov imaginó cómo sería tecnológicamente el presente al que asistimos:

• “los seres humanos se continuarán apartando de la naturaleza para crear un entorno adaptado a sus necesidades” (realidad: desde 2007, hay más gente en el mundo viviendo en las ciudades que en el campo);
• “las cocinas se concebirán para poder preparar ‘autocomidas'” (hay empresas como Soylent que trabajan en ello, pero la idea es, a lo sumo, muy minoritaria);
• “los robots no serán ni corrientes ni demasiado buenos en 2014, pero estarán en funcionamiento” (en efecto, hay robots con cierto éxito en tareas de limpieza, por no hablar del hiperrobotizado mundo industrial);
• “vehículos con mente de robot que podrán ser programados para acudir a destinos concretos” e incluso conducir hasta el sitio elegido sin las imperfecciones del conductor humano (la conducción por GPS es común en todo el mundo, mientras los vehículos autónomos ya han sido inventados, aunque no han alcanzado el mercado);
• “las comunicaciones incorporarán imágenes y sonido y veremos además de oír a la persona que telefoneemos. La pantalla se usará no sólo para ver la gente que llamamos, sino también para estudiar documentos y fotografías y leer pasajes de libros” (he aquí el iPhone y sus competidores);
• “la población mundial alcanzará 6.500 millones de personas y la de Estados Unidos 350.000 millones de personas” (buena predicción, aunque se quedó algo corto en la población mundial y apuntó algo de más en la población de Estados Unidos);
• “el mundo de 2014 tendrá pocos trabajos rutinarios que no puedan ser realizados mejor por máquinas que por personas. Debido a ello, la humanidad deberá convertirse en gran medida en intermediaria” (la mecanización e informatización son una realidad, así como la ubicuidad de la Internet móvil; los sensores y la “Internet de las cosas” son el próximo paso del “mundo conectado”).

Hace 50 años, más de una década antes del inicio de la informática personal y cuatro décadas antes del iPhone, Isaac Asimov realizó predicciones sobre nuestro presente que chocan por su precisión.

Los 4 escenarios futuros de la humanidad según Nick Bostrom

¿Podemos hacer lo mismo ahora? Peter Thiel cierra su libro mencionando los 4 escenarios plausibles con que, a grandes rasgos, el filósofo Nick Bostrom cree que nos enfrentaremos en las próximas décadas.

1. Alternancia de prosperidad y ruina 

Nuestros ancestros veían el futuro como una alternancia inacabable entre prosperidad y ruina.

A diferencia de las sociedades agrarias y preindustriales, los períodos de “ruina” no significan una reversión de las sociedades a la Edad Media para empezar desde cero, sino que permanecen tecnologías y, en escenarios no apocalípticos, buena parte de los valores e incluso instituciones.

Este modelo no tiene en cuenta el potencial de la tecnología y las ideas para transformar problemas en oportunidades. La imprenta, la máquina de escribir, el procesador de textos y, a partir de Siri, el dictado predictivo, demuestran el potencial de la inventiva.

2. Nivel desarrollo global óptimo

Sólo recientemente una porción de la población mundial se ha acostumbrado a dar por hecho de que el futuro puede ser mejor que el pasado de manera consistente. 

Según esta visión, los países pobres y emergentes alcanzarán un nivel óptimo de desarrollo similar al de los países ricos en la actualidad. 

Siguiendo el mismo modelo extractivo puesto en práctica por los países ricos, necesitaríamos varios planetas como el actual para lograrlo.

De producirse, esta visión propulsará la invención de nuevas tecnologías para hacer mucho más con mucho menos energía y recursos en general.

3. Colapso y extinción

Si las sociedades del mundo no logran crear cierto equilibrio al lograr un desarrollo mayoritario óptimo (escenario 2), las tensiones producidas por la competición entre recursos conducirían a conflictos endémicos y, quizá, a un colapso de las sociedades más prósperas.

En el escenario más negativo, la catástrofe geopolítica iría ligada a la de los recursos, la climática, la poblacional y, quizá, la crisis sanitaria global.

4. Una civilización más próspera y “antifrágil” que hace más con menos

Habrá presión medioambiental y geopolítica para que grandes inventos nos permitan avanzar mucho más con mucho menos recursos y energía. Numerosos sectores, como el energético, evolucionarán finalmente de manera radical y con la velocidad que lo hicieron las tecnologías de la información desde los años 70.

El último de los escenarios plausibles para la humanidad, entre los imaginados por Nick Bostrom, es quizá el más plausible, analizando tanto la historia como ciertas perspectivas: un futuro mucho mejor que la actualidad debido a avances tecnológicos, acompañados por un cambio mayoritario de mentalidad.

No será jauja. Tampoco fácil. Pero hay bastantes indicios sobre el potencial de tecnologías -y conjuntos de ellas- que aguardan a que los próximos emprendedores den con las combinaciones acertadas.

• “singularidad tecnológica” y superinteligencia: máquinas que superen la inteligencia y capacidades humanas no sólo en tareas repetitivas y automatizables, sin que ello repercuta en nuestras libertades ni seguridad (drones y robots más o menos humanoides son un riesgo militar y terrorista; en un escenario plausible los códigos éticos y legales evolucionarán en consecuencia);
• urbanismo “adaptable” y casas económicas que funcionen como servicio (algo así como una versión física en urbanismo del “software como servicio”);
• energía nuclear barata y segura, así como mejores renovables;
• mercados de energía entre la población y las compañías, con redes inteligentes y, quizá, criptomonedas que equivalgan a “unidad de energía menos externalidades”;
• transporte público y privado más eficiente, económico y rápido;
• aceleración del mundo “softwarizado” y “desmaterializado” (cada vez más software y servicio, y menos material);
• avances radicales en medicina, alimentación, bienestar;
• etc.

¿Colonización de otros lugares? Es plausible. La India acaba de colocar un satélite en la órbita de Marte por un presupuesto inferior al de la película Gravity.

La última aventura espacial india nos recuerda que buena parte de las misiones, ideas y productos que transformen el mundo se llevarán a cabo en pequeños equipos con un liderazgo fuerte, determinación, mentalidad “antifrágil” y un plan sólido que se adaptará sobre la marcha en función de los escollos. 

También el optimismo definido que distingue a quienes lo logran de quienes ni siquiera lo intentan. Apuntar la dirección y ganarse el propio destino.