El 4 de septiembre de 2009, Kirsten y yo visitamos la humilde primera sede de Tesla Motors en El Camino Real (arteria tradicional que cruza Silicon Valley desde que los españoles conectaran las distintas misiones franciscanas de la entonces Alta California o California Nueva a finales del siglo XVIII), invitados por su jefa de prensa.

Entonces, la compañía sólo vendía su superdeportivo eléctrico, aunque ya había anunciado el desarrollo y lanzamiento de la berlina de gama alta Model S (anunciada el 26 de marzo de 2009).

La sede consistía en un concesionario con escaparate hacia la transitada y comercial arteria El Camino Real en su tramo de la localidad de Sunnyvale, además de un pequeño edificio anejo con oficinas y un hangar donde los operarios montaban, prácticamente a mano, el Tesla Roadster (cuya producción en serie se había iniciado el 17 de marzo de 2008).

Aguantar en los inicios

Hacía poco tiempo que la entonces pequeña firma, todavía privada y ansiosa de ganarse una credibilidad de la que carecía, había anunciado dos grandes acontecimientos:

• todo indicaba, nos dijo la jefe de prensa, Rachel Konrad, que la firma podría pagar el préstamo de 465 millones de dólares del gobierno estadounidense (dentro del plan de ayudas a empresas de tecnología verde) mucho antes de lo previsto, y desvincularse así del halo que adquirían por entonces otras firmas fallidas que habían malgastado grandes préstamos: la sombra del escándalo en torno a la empresa solar Solyndra era demasiado oscura como para no repagar cuanto antes un préstamo federal;
• buena parte del préstamo se había empleado para comprar a Toyota una antigua factoría en la Bahía de San Francisco: moderna, bien mantenida, en una localización ideal para Tesla, en concreto en la industrial y portuaria Fremont (inaugurada el 27 de octubre de 2010). La primera planta de ensamblaje robotizado serviría para producir la -ya diseñada y anunciada- berlina Model S, cuyos pedidos por adelantado, junto a las ventas sostenidas del Roadster, habían contribuido a la buena salud económica de la firma.

Esta es la fotogalería de nuestra visita hace casi 7 años y aquí están los vídeos de entonces.

(Imagen: WSJ)

Cuando existe un plan claro y la determinación de ejecutarlo

Recuerdo con claridad haber preguntado dos cuestiones que el entonces vicepresidente y jefe de ingeniería de la compañía, Diarmuid O’Connell, se negó a contestar.

La primera cuestión se refería al intento de algunas firmas interesadas en autos eléctricos de crear un estándar de carga para todas las marcas; ¿adoptaría Tesla Motors un estándar de carga rápida propuesto por un consorcio (y evitar así fenómenos de competición industrial con potencial de frenar la innovación, como las guerras de formatos de vídeo doméstico de hace tres décadas, etc.)?

La respuesta: Tesla tenía un claro plan de desarrollo e iba a aplicarlo a su propio ritmo, ya que si esperaba al resto de la industria, el auto eléctrico corría el riesgo de no llegar nunca al gran público, como ocurría desde hacía lustros con los prototipos de vehículos de hidrógeno, todos ellos prometedores, pero sin llegar al gran público.

La segunda pregunta no contestada que le hice era la que, entonces, más me interesaba. Recuerdo que Diarmuid O’Connell acompañó su respuesta con una sonrisa maliciosa: “Ya conocemos los planes para lanzar la berlina de lujo, que se vende a buen ritmo en vuestra página sin siquiera haberse montado, pero: ¿planea la marca lanzar algún auto compacto a bajo precio, capaz de competir en el segmento dominado históricamente por fabricantes europeos y japoneses?”.

Primero, tecnología viable y baterías: Roadster, Model S, Gigafactory 1

Casi siete años después, Kirsten y yo estamos convencidos de que Tesla tenía claro su plan estratégico y se apresuraba por ejecutarlo, y no sólo ellos estaban convencidos de sus posibilidades de manufacturar lo que entonces era apenas una promesa tecnológica (autos atractivos, fiables y competitivos hasta el punto de superar a sus alternativas japonesas y europeas): Daimler-Benz había anunciado por entonces la compra del 10% de las acciones de la pequeña startup privada, interesada en su tren de tracción eléctrica.

El Tesla Roadster posibilitó la experimentación y mejora de la tecnología de ión-litio en las baterías de la firma; el Model S, la planta de Fremont y el repago del préstamo federal antes de tiempo sentó las bases de una sólida salida a bolsa. A partir de ahí, lo difícil quedaba atrás, o al menos las externalidades más relacionadas con el entorno que con la estrategia tecnológica y comercial de la firma.

La sólida nota de medios especializados, agencias y clientes al Model S facilitó el crecimiento de sus ventas, mientras anuncios como el interés de Daimler-Benz, el modelo ágil y tolerante a la experimentación “startup” asumido (al anunciar que cambiaba la licencia de sus patentes técnicas a código abierto para que cualquiera las pudiera usar), así como el anuncio de la mayor planta de baterías eléctricas del mundo (convenientemente bautizada “Gigafactory 1“) en pleno desierto de Nevada, catapultaron las acciones de la firma.

El momento de crear un sector y acapararlo

En ese momento, quedaba claro que Tesla Motors había conseguido imponerse a los otros pequeños proyectos para fabricar coches eléctricos que la gente quisiera comprar, logrando poner a Silicon Valley en el mapa de sedes automovilísticas con potencial estratégico y… disruptor.

Elon Musk, el emprendedor en serie que había impulsado la firma con capital propio e inversiones de influyentes personalidades de Silicon Valley como los fundadores de Google (la primera ronda de financiación se produjo en diciembre de 2004), se las había ingeniado para ejecutar con éxito algo más que un proyecto web sin más proyección física que las oficinas de desarrollo: Musk había logrado lo más difícil, en opinión de su antiguo socio en Paypal e inversor Peter Thiel, ir “desde 0 hasta 1”, o crear un nuevo sector con potencial colosal y situarse en la mejor posición estratégica para acapararlo.

(Imagen: Citroën DS de 1955; el vehículo recibió 12.000 encargos el día de su presentación)

Tesla tenía ya entonces el potencial de ser la primera firma de autos íntegramente eléctricos con intención de expandirse a todo el mundo controlando (como Apple durante la reestructuración aplicada por Steve Jobs a partir de su vuelta en 1997) todo el proceso del producto, desde su concepción a su fabricación, repuestos, venta y postventa (mostrando iniciativa cuando han surgido defectos de fabricación: la firma reemplazará la última fila de asientos abatibles en 2.700 unidades de su Model X, al existir el riesgo estadístico de mal funcionamiento en un choque frontal).

Del Model S a las alas de gaviota del Model X

Elon Musk, que entonces combinaba los sonados anuncios periódicos para mantener altas expectativas entre prensa, compradores potenciales e inversores, no se conformaba con los anuncios en Tesla y comunicaba también sus planes para ir, de nuevo, “desde 0 hasta 1” en otros mercados inexistentes o sin innovación:

• con la firma SpaceX: los cohetes y módulos espaciales reusables para abaratar el transporte espacial y, a medio plazo, permitir viajes comerciales al espacio y turismo espacial, mientras detallaba planes y plazos para una eventual colonia humana en Marte;
• sin planes personales pero con vocación de colaborar en consorcios público-privados, etc, Elon Musk presentó ante la prensa Hyperloop, un concepto de transporte de alta velocidad potencialmente más rápido, económico y seguro que el tren de alta velocidad, que se serviría de transporte en tubos de aire comprimido.

Las ventajas de una compañía sin rigideces heredadas

Pero los otros esfuerzos empresariales del consejero delegado de Tesla Motors no dejaron a la compañía en un segundo plano.  Tres nuevos hitos volvieron a situar el foco público sobre la compañía. En diciembre de 2012:

• la marca presentaba su tercer vehículo comercial, también de gama alta, en este caso un todoterreno urbano (SUV) con puertas de ala de gaviota, el Model X (las acciones pasaban de los 29,87 dólares a los 32,58 dólares); las entregas a cliente empezaron en septiembre de 2015;
• pocos días después, empezaban las entregas a cliente del Model S; un año después, cuando publicaciones y clientes daban la máxima puntuación (en diseño, seguridad, fiabilidad, tecnología, etc.) al vehículo;
• también en diciembre de 2012, se presentaba la red de cargadores rápidos para evitar el fenómeno de la “ansiedad del rango de autonomía” de la batería.

Así que, a inicios de 2013, Tesla se las había ingeniado para hacer realidad el escepticismo de especialistas en el sector y fabricantes automovilísticos tradicionales, muchos de los cuales asumieron una posición defensiva ridiculizante con la pequeña compañía, asumiendo quizá -el tiempo lo dirá- el papel de Nokia después de dos acontecimientos que condenaron a la firma finlandesa sin que nadie lo percibiera hasta que era demasiado tarde: el lanzamiento del iPhone y la presentación de la plataforma Android.

Una pequeña empresa de vehículos eléctricos con lista de espera

Un artículo de Quartz sugiere el potencial transformador de Tesla y elige el símil de Nokia.

Antes de visitar la pequeña sede de la Tesla-startup y de hablar con su jefe de prensa y vicepresidente, escribí un artículo sobre el sector eléctrico que concluye con la misma reflexión. Han pasado 8 años y 7 meses desde que lo escribí.

A medida que crecían las ventas y tanto conductores del Model S como técnicos y publicaciones especializadas seguían dando la máxima puntuación del vehículo, las acciones de la marca sobrepasaron los 100 dólares (mayo de 2013).

(Imagen: Interior del Model S P85D de 2015)

En julio de ese mismo año, se entregaba el primer Model S a un cliente europeo (en abril de 2014, se sabría que el vehículo se había convertido en el más vendido en Noruega, menos de dos meses después de que las acciones de la marca superaran los 200 dólares).

Los nervios de una industria acomodaticia

Por entonces, Tesla Motors se había convertido en algo más que una pequeña compañía tecnológica con potencial estratégico para Daimler-Benz, que había adquirido su 10% cuando pocos creían en lo que resultaría en menos de un lustro.

Sin tiempo que perder, pero demasiado tarde para superar la creciente popularidad de Tesla en el segmento eléctrico y evitar que la marca se percibiera como ejemplo arquetípico de la nueva tecnología, las principales firmas estadounidenses, japonesas y europeas abrieron o ampliaron oficina y equipo de I+D+i en Silicon Valley.

Este mapa publicado por The Wall Street Journal es la representación gráfica del pavor de los grandes fabricantes a una firma sin herencias de una industria célebre por su inercia burocrática e inmovilismo tecnológico: General Motors, Mercedes-Benz, Toyota, Bosch, Ford, Delphi, Nissan o Volkswagen, entre otras firmas, se han instalado en el valle de Santa Clara mirando de reojo a tres compañías:

• Tesla Motors por lo expuesto en este artículo;
• Google, debido a su apuesta estratégica de controlar el software y la inteligencia para convertir el “piloto automático” en una opción más de la industria;
• y Apple, por una estrategia que emulará la de Google y que tendría el potencial de competir incluso con Tesla (de este último supuesto apenas hay rumores, de momento poco fundados; veremos).

Europa y Japón (no sólo Detroit)

Lo que empezó con una broma “insider” en torno al mundo tecnológico de San Francisco -“el software se está comiendo el mundo”- se materializa poco a poco, a medida que algoritmos y tecnología diseñada en torno a las firmas instaladas en la zona conquistan cada sector que se proponen… o que inventan/reinventan.

La diferencia entre el sector automovilístico y el tecnológico es el dominio cultural de los fabricantes europeos (con epicentro en Alemania) y japoneses con respecto a los fabricantes de Detroit… Pero Tesla y el software para autos que ultima Silicon Valley cambian el mapa estratégico de cara a los próximos lustros.

Por primera vez en décadas, un fabricante íntegramente estadounidense competía con los fabricantes más prestigiosos de Alemania y Japón en diseño, seguridad, fiabilidad y, sobre todo, tecnología.

La respuesta a los incrédulos: un compacto por 35.000 dólares

Entre 2009 y 2015, Tesla había demostrado que el coche eléctrico podía competir y, a medio plazo, convertirse en… ¿vehículo de masas? El símil de Nokia había dejado de ser un gancho periodístico de dudosa credibilidad para acercarse a la verosimilitud cuando Tesla lanzó dos nuevos desafíos tecnológico:

• su autopiloto para conducir y aparcar en el Model S y el Model X, todavía no introducido;
• y un producto energético doméstico, Tesla Powerwall (y Powerpack), una primera aproximación a un lugar energético estratégico en el futuro, a medio camino entre el vehículo privado y el hogar.

Pero la auténtica bomba en el sector se confirmaba finalmente el 1 de abril de 2016 (April Fool’s Day): Elon Musk presentaba “el primer eléctrico para las masas”, el Model 3, un vehículo compacto con los avances tecnológicos de los otros vehículos de la firma y un coste en su modelo básico de 35.000 dólares antes de incentivos a vehículos de bajo consumo.

Model T, Model 3

Justo cuando el prestigioso sector automovilístico alemán digiere el daño causado por el escándalo de las emisiones, un fabricante estadounidense anuncia un potencial nuevo vehículo de masas con una tecnología que lidera… y que sitúa a Europa por detrás.

El Model 3 no sólo tiene el potencial de convertirse en el Model T que catapultó a Ford y, por extensión, a Detroit, sino de competir de tú a tú con Toyota y Volkswagen.

Lo peor que podrían hacer el sector europeo y japonés es caer en la trampa estratégica del negacionismo, que tendrá sentido hasta que los números sean imposibles de ocultar: una semana después de presentar el Model 3, Tesla anunciaba la preventa de…

325.000 unidades, equivalentes a 14.000 millones de dólares en ventas, lo que convertiría al Model 3 en el lanzamiento de producto más exitoso de la historia.

Los planes de Musk (aireados por él mismo en 2006)

Tras nuestra visita, mientras Kirsten editaba los vídeos y yo hacía lo propio con la fotogalería de la visita, intuimos el plan maestro de Elon Musk, aunque entonces desconocíamos si éste se quedaría en declaración de intenciones o, por el contrario, la compañía crearía un nuevo subsector automovilístico.

El plan de Elon Musk estaba publicado para quien quisiera consultarlo (fecha: 2 de agosto de 2006):

“Construir un vehículo deportivo
Usar ese dinero para construir un coche asequible
Usar ese dinero para construir un coche todavía más asequible
Mientras progresa lo de arriba, proporcionar opciones de generación de energía con cero emisiones
No explicárselo a nadie”

Una década después

¿Ingenuo?

Si ingenuo, el plan maestro expuesto abiertamente por Elon Musk en su bitácora en agosto de 2006, esta ingenuidad podría incluirse en el mismo tipo de ingenuidades que el iPhone y su efecto sobre Nokia.

Es posible, no obstante, que el sector automovilístico (por tamaño, tradición, prestigio de los mejores actores tradicionales, prestigio de marca y otros intangibles) no sea tan difícil de poner en jaque por un único actor cuya propuesta tecnológica pasa por el uso de baterías de iones de litio.

(Imagen: Model 3)

Lo que sin duda aportará Tesla Motors a partir de ahora, cuando el Model 3 va camino de hacerse realidad y la marca está en facultades de competir en segmentos como el autopiloto (software), la generación y almacenaje energético en casa, es un estímulo de la innovación en el sector automovilístico:

• innovación tecnológica: autoconducción, seguridad, tracción eléctrica asequible y con mayor autonomía;
• innovación comercial: una nueva relación compañía-cliente, con interlocución directa y liderazgo capaz de compartir planes, explicar visión y responder a preguntas del público;
• nuevos modelos industriales: Tesla Motors quiere compartir su tecnología a cambio de algo más importante que la propiedad y secretismo de sus patentes; a saber, que la tecnología Tesla se convierta en “la” plataforma tecnológica de los vehículos eléctricos más avanzados.

Citroën DS

Ahora, cuando el ruido en torno al Model 3 todavía no se ha asentado, los competidores de Tesla quieren ser también “disruptores”, anunciando sus cualidades en interminables ruedas de prensa.

Hasta el momento, en más de 100 años de historia del automóvil tal y como lo conocemos, sólo otro vehículo suscitó una expectación similar (más reducida, pero remarcable en 1955): el Citroën DS.

El Citroën DS, que logró 12.000 encargos en el día de su presentación, era un vehículo tan avanzado para su época que su línea ha envejecido menos que la de muchos modelos contemporáneos de la actual Citroën, controlada por PSA.

Para los todavía escépticos, el Model 3, un vehículo compacto aerodinámico con diseño impecable, a medio camino entre el Model S y la versión reducida de un Porsche Panamera que se vendería por 35.000 dólares, tendrá una batería con una autonomía de 346 kilómetros.

Del escepticismo a calcular la rapidez del crecimiento de una compañía novicia

El repostaje en una electrolinera con “supercharger” recargaría el 80% de la mencionada autonomía en menos de 30 minutos, aunque cualquier toma de corriente serviría para una recarga necesaria, esperando más tiempo.

La enorme pantalla táctil que reemplaza el complejo diseño tradicional de cuadro de mandos en el salpicadero muestra el porcentaje de carga y los kilómetros que podrían realizarse con el estado de la batería en cada momento.

El automóvil deja de ser un vehículo que depende de la experiencia del conductor para dejar a éste lo esencial: de momento, la conducción y, en ocasiones, si el conductor lo desea, el trayecto (ya que el vehículo conduciría en autopiloto).

Recordemos que la compañía californiana fabrica y vende los vehículos, además de proporcionar la infraestructura de carga. Cuando los escépticos sigan comentando que una carga de 346 kilómetros de autonomía (que llega a los 480 kilómetros en el Model S) no sirve para realizar largos trayectos del modo más eficiente, será demasiado tarde para ganar el futuro.

Qué ocurrió con Hispano-Suiza

Ahora llega el momento de revisar estrategias, en vez de intentar ganar con descalificaciones y regulaciones a medida lo que no se ha sabido ganar con tecnología.

Si había un momento para crear una industria del automóvil desde cero con todo el potencial, era en la última década. Tesla lo ha hecho. Los que no lo hicieron tendrán, como siempre, la excusa perfecta.

Siete años después de la introducción del iPhone, el valor en bolsa de Nokia había caído al 3% de su valor anterior, momento en el que Microsoft culminó una adquisición anunciada.