Pocos nichos del mundo del software se han beneficiado tanto de la mejora en procesadores, tarjetas gráficas y memoria como el diseño asistido, que ha evolucionado a la par con la animación gráfica, los videojuegos, el diseño industrial, la fabricación 3D y el diseño arquitectónico.

Sin embargo, el auge del diseño asistido no ha ido acompañado de una oferta de software especializado cada vez más asequible y fácil de usar, como sí ha ocurrido en el diseño gráfico, la producción audiovisual y la producción musical, entre otros ámbitos.

La eclosión de sectores creativos

En el mundo audiovisual, el auge de la producción y edición de vídeo para YouTube y plataformas como Netflix y Hulu ha difuminado la frontera entre profesionales y aficionados, lo que conduce a producciones «amateur» en YouTube que superan en calidad y creatividad la labor de productoras profesionales.

En el intervalo de poco más de una década desde que Kirsten y yo decidiéramos producir vídeos para la entonces poco considerada plataforma de creadores de YouTube, la producción de vídeo de calidad se ha transformado de manera radical: cámaras, software de edición y componentes especializados de todo tipo (desde los plugin de software hasta la iluminación, pasando por el uso de cámaras portátiles de alta resolución o gran angular, así como el uso de drones para el vídeo aéreo) mejoran radicalmente cada temporada, a la vez que reducen su precio.

Asimismo, las aparatosas, ruidosas y caras estaciones de trabajo producían a velocidades y con resoluciones irrisorias en comparación con la nueva realidad, dominada por cámaras de sistema compacto (MILC), ordenadores portátiles y software de edición a una fracción de las viejas licencias. Apple Final Cut, Adobe Premiere y sus alternativas caseras gratuitas propulsan el universo creativo que nutre la imaginación de las cohortes comprendidas entre los adolescentes de hoy (Generación Z) y sus padres (Generación X y millennials —o Generación Y— más veteranos).

Cuando el dominio amenaza con frenar transformaciones

No ha ocurrido lo mismo en el mundo del diseño asistido. O, al menos, la transformación no se ha producido de manera tan radical debido a una condición particular que contrarresta la tendencia evolutiva del software que define nuestra sociedad (ya sea para producir el ocio al que todos accedemos, o para diseñar los mundos virtual y físico en que nos desempeñamos).

¿El motivo? Una única empresa, Autodesk, domina el mundo del software especializado para diseño industrial, arquitectura y obra civil e incluso el diseño de ambientes para videojuegos.

El intento de crear alternativas de peso a la oferta de Autodesk, propietaria del software AutoCAD (arquitectura), Inventor (diseño industrial) y 3DS Max (animación asistida) ha sufrido varios contratiempos en la última década, hasta el punto de frenar artificialmente la evolución del software y los componentes para el mundo del diseño asistido.

Como buen alumno de los gigantes de Internet en Estados Unidos y China, Autodesk se ha servido de la inacción de las autoridades reguladoras para comprar las pequeñas empresas que habían logrado crear aplicaciones especializadas con buen mantenimiento (para corregir errores e integrar evoluciones y sugerencias de los propios usuarios).

Autodesk y su talonario

Esta práctica ha llevado periódicamente a los usuarios de las viejas aplicaciones independientes a quejarse de que, una vez absorbidas por Autodesk, viejos errores de software y complementos, así como incompatibilidades surgidas con nuevas versiones, adolecían de un mantenimiento periódico y a la altura del precio reclamado.

El mantenimiento de software no parece ser la prioridad de Autodesk, sobre todo cuando se trata de mantener una atención personalizada a la altura de los retos y condiciones en tiempo real a los que se enfrentan profesionales y aficionados del mundo del diseño 3D y la arquitectura.

La evolución de las aplicaciones que conciben los mundos —reales o virtuales— en que nos divertimos y desenvolvemos depende más que nunca de una compañía cuya capitalización bursátil se encuentra estancada en torno a los 50.000 millones de dólares.

Comparada con empresas pertenecientes a sectores con costes elevados, escaso margen de beneficios e hipercompetición debido a estrictas regulaciones (como el sector automovilístico), el valor bursátil de Autodesk podría parecer espectacular o incluso sobredimensionado.

Sin embargo, esta capitalización es también el síntoma del conservadurismo de la dirección ejecutiva de la firma, que prefiere mantener un mercado cautivo orientado al mundo profesional de talleres, estudios, empresas e instituciones en lugar de abrirse a un mercado virtualmente inabarcable.

El viejo modelo de Autodesk

La posición de Autodesk en su sector recuerda la de otros gigantes durante puntos de inflexión pretéritos: IBM y DEC antes del advenimiento de la informática personal, Xerox y Kodak frente al reto de la digitalización, etc.

Al orientarse a la solvencia los clientes profesionales (un número estable, aunque solvente y cautivo —«fiel» no describiría correctamente los términos de esta relación de dependencia—), Autodesk mantiene una política de suscripciones con precios inalcanzables para estudiantes, aficionados avanzados, pequeños profesionales y talleres y gran público.

En ningún nicho del mundo del software confluyen dos tendencias que confirman la transición del mundo del software hacia un modelo «en la nube» en el que el usuario deja de adquirir una única licencia de software de la que es propietario y por la que no tiene que volver a pagar, y colabora en espacios virtuales (flujos de trabajo) por los que paga por un uso recurrente (con mayor coste a la larga y dificultades añadidas para exportar todo el flujo de trabajo a soluciones alternativas).

Las aplicaciones que han logrado preeminencia en su ámbito, tales como la suite de ofimática de Microsoft o la suite de diseño gráfico de Adobe, confirman esta transición, que obliga a los clientes a pagar por uso y espacio remoto (OneDrive para Microsoft, Creative Cloud para Adobe, Drive en el caso del modelo de aplicaciones en línea de Google, etc.).

Competidores para modelar el mundo físico y virtual

Tanto Microsoft como Adobe garantizan cierta actividad gratuita o a precios reducidos para licencias individuales y del mundo educativo, aunque se trate en ocasiones de las versiones básicas en línea de sus principales aplicaciones; asimismo, quienes deciden no usar Word, Excel (Office de Microsoft) o Photoshop (Adobe), cuentan con alternativas gratuitas o incluso de software libre (la suite de Google Drive en el primer caso, así como LibreOffice, las aplicaciones gratuitas de ofimática de Apple, etc.; y la aplicación libre GIMP para la edición gráfica, entre otras opciones «freemium»).

Por el contrario, Autodesk se ha especializado en vender no sólo software por suscripción, sino a través de gestores comerciales que se especializan en cuentas corporativas en distintos mercados y zonas geográficas, un modelo más asociado al software empresarial para gestionar recursos (ERP), relación con los clientes (CRM), etc.

El precio se eleva en consecuencia incluso para el uso individual y educativo, y aumenta todavía más tanto para los clientes de gran volumen como para quienes requieren el uso de colecciones, librerías y plugins para usos especializados o desean aumentar el nivel de detalle en sus documentos.

Ni siquiera Autodesk ha logrado retardar el efecto de red creado por la popularización de la impresión aditiva y el modelaje 3D con impresoras cada vez más económicas. La aplicación Inventor debe competir con Blender, Houdini, ZBrush y otras aplicaciones.

Ocurre algo similar en el diseño asistido por ordenador, donde 3DS Max debe esforzarse por permanecer a la altura de alternativas como Cinema 4D, Animation Master, Bryce, Carrara o Lightwave. Esta competición llevó a Autodesk a adquirir AliasWavefront (posteriormente Alias Systems), firma canadiense que había desarrollado Maya, aplicación de arquitectura abierta popular en la animación asistida y actualmente entre la oferta de la firma.

Google y la apuesta fallida de SketchUp

La historia podría haber sido muy distinta. A inicios del siglo, el estallido de la burbuja puntocom dio paso a un nuevo escenario allanado por mejores procesadores y motores gráficos, banda ancha y conexión sin cables permanente, primero en el escritorio y poco más tarde en el móvil.

Google salía a bolsa y el editor de libros tecnológicos Tim O’Reilly teorizaba sobre las características de una nueva hornada de empresas, la Web 2.0. Mientras las viejas empresas de la Internet 1.0, como el cajón de sastre Yahoo!, trataban de adaptarse a los nuevos tiempos comprando proyectos Web 2.0 en ciernes, Google ampliaba su vocación de buscador universal (al estilo del Memex teorizado por Vannevar Bush al final de la II Guerra Mundial) y trataba de digitalizar el mundo físico, desde el registro OCR de todo tipo de libros y publicaciones a la creación de un callejero de alcance global, Google Maps, así como una versión detallada de la «nave espacial Tierra» con Google Earth.

La aspiración de crear un mapa fiel al territorio y capaz de evocar tanto el cuento de Borges como las reflexiones de Jean Baudrillard sobre simulacros y simulaciones, no se quedó en el mero intento de mejorar y consolidar los viejos callejeros gracias a la permanente actualización de la aplicación web y sus numerosas fuentes (satélites, empresas locales de cartografía, aficionados a la fotografía que inspiraron Panoramio —servicio de origen español para que cualquiera localizara sus fotos en Google Maps—, etc.), sino que trató de recrear orografía, edificios y obra civil en tres dimensiones.

Cuando Google Earth y Maps iban a ser un ingenio cooperativo

Para lograrlo, Google adquirió @Last Software, una prometedora empresa surgida en 2000 que había creado SketchUp un software con una intención quimérica: llevar el diseño asistido 3D a las masas con una aplicación asequible y accesible al gran público. SketchUp había mostrado su potencial con un plugin para Google Earth que permitía integrar modelos 3D de edificios, obra civil y objetos en Google Earth.

En paralelo, el avance de los entornos de videojuegos lograba un salto cualitativo con una alternativa constructora al género de estrategia: la construcción de mundos fantásticos en títulos como Minecraft (2011).

Google optó por el desarrollo de dos versiones, una gratuita y otra profesional de pago, con herramientas de geolocalización e integración en Google Earth y Google Maps. Pero ni edificios (ficheros SKP) ni geolocalización (ficheros KMZ) aceleraron la convergencia del diseño 3D de edificios y objetos, y la propia arquitectura.

El mapa no se acercaba al territorio a través de un gran esfuerzo de usuarios anónimos (al estilo de los artículos de Wikipedia o los comentarios de producto en Amazon), y Google optó por armar una flota de vehículos con cámara 3D integrada que pasaría a constituir Street View. En junio de 2012, Google se deshacía de SketchUp al venderlo a Trimble. En el momento de la venta, SketchUp constituía una sombra del potencial anunciado y la suite de Autodesk proseguía con su reinado en solitario.

Comprar la innovación para frenarla

La deriva de SketchUp desde prometedora aplicación independiente a proyecto relegado en Google, que parecía conformarse con mantener controlada la creatividad de una firma que podía crecer con rapidez, tiene sus propios paralelismos en la cultura corporativa de Autodesk que denuncian muchos arquitectos.

Hay que buscar el origen de Autodesk Structural Detailing —ASD— en una firma independiente. El software fue adquirido por la firma dominante en el sector y las nuevas versiones arrastraban los mismos problemas de las anteriores, tal y como atestiguan algunos de sus usuarios históricos.

Debido a los problemas de mantenimiento de ASD, muchos usuarios migraron a alternativas comerciales como Advance Steel y Advance Concrete de Graitec, pero estas aplicaciones de nicho, con soporte expeditivo y buen mantenimiento, siguieron pronto el mismo curso de las firmas independientes especialmente prometedoras, que son absorbidas y desmanteladas por gigantes que controlan nichos consolidados (o, peor aún, copiadas sin rubor ni reconocimiento de la fuente de «inspiración»).

Autodesk compró también Graitec. Pronto, Advance Concrete dejó de evolucionar y fue sacrificado en beneficio de Revit, estrategia criticada por los expertos del sector de la fabricación de piezas y estructuras de cemento y hormigón.

Revit

Debido a lo que consideran poco menos que una práctica monopolista que conduce al estancamiento de la innovación en el sector del diseño asistido para las cosas y edificios del mundo físico y el virtual, 35 renombrados estudios arquitectónicos firmaron en julio de 2020 una carta abierta remitida al consejero delegado de Autodesk, Andrew Anagnost, en la que critican lo que consideran políticas abusivas en torno a la aplicación Revit y la ausencia de alternativas de envergadura (como en el resto de sectores tecnológicos, el actor que acapara el mercado se beneficia de la retroalimentación que ofrece el efecto de red).

El grupo de arquitectos que denuncia las prácticas de Autodesk olvida que, quizá, el mayor riesgo se encuentre en la incapacidad del diseño asistido para florecer entre el gran público, lo que podría producir avances tanto en proyectos físicos DIY (relacionados con la arquitectura, el diseño industrial 3D, etc.) como en el diseño de objetos, edificios y mundos virtuales. Aplicaciones como Solidworks (de la firma francesa Dassault Systèmes, subsidiaria de la aeronáutica Dassault) requieren todavía un conocimiento técnico específico e inabarcable.

Quizá ha llegado el momento de que los entusiastas del diseño asistido confíen decididamente en una arquitectura de software a prueba de monopolios.

¿Un diseño asistido abierto al gran público?

Tal y como recuerda un interesado en reducir la dependencia del software de diseño asistido con respecto a una sola compañía con un historial de estrategias más orientadas a prevenir la competencia y consolidar su flujo de ingresos que a hacer evolucionar el sector:

«Comprar software [arquitectónico] es una inversión: se invierte tiempo en integrarlo en el flujo y los empleados deben aprender a usarlo… la propia inversión va ligada al futuro de ese software.

«Si es FOSS [siglas en inglés de programas libres y de código abierto], no hay cantidad de dinero que Autodesk pueda ofrecer capaz de hundir su código fuente, adquirirlo garantizaría en cierto modo un futuro en el propio software y, por tanto, un retorno de la inversión. Incluso si la propia Autodesk comprara la empresa de origen.

«Pero ello requeriría un cambio cultural generalizado del esquema de valores de los arquitectos, además de una primera compañía dispuesta a apostar por ese modelo de negocio».

Para resarcirse de las prácticas abusivas hay, por tanto, que arriesgarse y formar parte del cambio anhelado.