Una de las debilidades percibidas de Europa con respecto a Estados Unidos o China en el crecimiento empresarial exponencial es la escasez de capital riesgo capaz de actuar como tal, así como las trabas administrativas y atavismos que los analistas suelen englobar en un vago concepto: una supuesta aversión atávica al riesgo.

Pero el problema no es tanto jugársela como reconocer los mecanismos de la fórmula preeminente entre las empresas de Silicon Valley y Shanghái que apuestan a contar con un crecimiento meteórico capaz de situarlas en posición de dominio en un nuevo nicho sin importar las ingentes pérdidas en que incurrirán a causa de un coste operativo financiado por terceros, que a cambio sueñan con una salida bursátil a medio plazo que transforme lo que eran pérdidas en beneficios igualmente exponenciales.

El último caso sonado, justo antes de que empezara la corrección a la baja de Bitcoin, es la salida a bolsa del mercado de criptomonedas Coinbase. El precio logrado en bolsa se transforma en beneficios ingentes tanto para los primeros empleados de la compañía como para, sobre todo, los inversores que lograron un porcentaje mayor de derechos sobre acciones a cambio del dinero aportado para garantizar la operatividad a pérdida.

Entre gangas y público cautivo

El modelo de financiación de las empresas que aspiran a lograr una valoración estimada de 1.000 millones de dólares lo antes posible sin importar el derroche económico o incurrir en prácticas que rozan la competencia desleal.

Es el caso de la ya célebre estrategia de fidelización a granel de las plataformas de servicios «colaborativos», al atraer tanto a «prestadores» de servicios —quienes deben trabajar como empleados sin ser reconocidos como tales ni contar con derechos equiparables— como a usuarios, que durante un tiempo disfrutan de precios artificialmente bajos en trayectos, entrega de mercancías, etc.

NEWS:

Katerra has told employees it plans to shut down.

It had raised more than $2 billion from investors including SoftBank.

It now says it doesn't have enough money to pay employee severance or PTO.https://t.co/e95nYep9pp

— Cory Weinberg (@coryweinberg) June 1, 2021

La cara menos amable del modelo de crecimiento exponencial de los unicornios llega cuando es el momento de volver al mundo real: a menudo, las perspectivas de crecimiento o las dificultades en un determinado sector son tan arriesgadas que muchas empresas se quedan cortas en rondas de financiación cada vez más a la desesperada, y ni la venta a un gigante consolidado ni mucho menos la salida a bolsa son estrategias viables.

Sotbank, el fondo de inversión japonés de capital riesgo dirigido por el controvertido Masayoshi Son, se ha caracterizado en los últimos años por invertir ingentes cantidades de dinero en compañías que han tratado de importar el modelo instaurado por el capital riesgo de Silicon Valley a sectores que hasta entonces carecían de aspiraciones de crecimiento meteórico asociadas a la «softwarización» del mundo.

La realidad supera los clichés

Fue Masayoshi Son quien apostó por WeWork de manera incondicional hasta que varios escándalos, entre ellos un uso extrañamente endémico de servicios de consultoría, imagen y alquiler de locales a precios estratosféricos que recaían sobre proyectos controlados o próximos a la pareja de fundadores, obligaran incluso a SoftBank a cerrar un ritmo de inyección de capital prácticamente a fondo perdido.

Además de citar a Yoda y haber emplazado a los fundadores de las empresas en las que su fondo de inversión ha invertido a ir más allá de la ambición desproporcionada de las firmas tecnológicas, Masayoshi Son (aficionado a citar a Yoda) puede jactarse de haber sorprendido incluso al fundador de WeWork, Adam Neumann. Durante una reunión inicial entre ambos, «Masa» reconoció que las aspiraciones de Neumann eran desproporcionadas («crazy»), pero debían serlo «todavía más».

Neumann se lo tomó quizá al pie de la letra. He aquí un fragmento de la conversación que llevó a la primera inversión milmillonaria de Sofbank en WeWork:

—¿Qué hace tu compañía?
—Alquilamos edificios, acondicionamos el interior y lo alquilamos en pequeñas porciones.
—Hmm, yo invierto en temas tecnológicos visionarios, y eso no tiene demasiada pinta de serlo.
—¿He mencionado que también somos un estado de conciencia? Una generación interconectada de emprendedores con inteligencia emocional.
—Vale, eso suena mejor.
—La primera red social física del mundo. Nosotros abarcamos todos los aspectos de la vida de las personas, tanto en el mundo físico como en el digital.
—¡Estás pirado!¡Me encanta! ¿Pero podrías ser algo así como… diez veces más chalado?

Una vieja aspiración: construir mejor, más barato y con menor impacto

Ahora WeWork trata de sobrevivir en el mundo real y Adam Neumann no controla la compañía desde septiembre de 2019. La realidad post-Covid en el sector del alquiler de espacio profesional (al fin y al cabo, el negocio de una empresa que trató de ser poco menos que un fenómeno cultural a escala global) pone a prueba de nuevo a la empresa, que deberá tratar de atraer a empleados y usuarios en un mundo real que obliga a los beneficios operativos a medio plazo.

Uno de los sectores que se han resistido hasta el momento al controvertido modelo de los unicornios tecnológicos —crecer meteóricamente a crédito, crear una plataforma con usuarios cautivos y a continuación preocuparse por salida a bolsa y beneficios operativos—, es el de la construcción.

Hasta inicios de la década pasada, eran los propios inversores de capital riesgo quienes rehuían sectores y modelos de negocio con sujetos a una elevada regulación local y dependientes tanto de una solvencia inicial demostrable como de procesos ampliamente extendidos y sin ventaja competitiva destacable.

.@trdny reported on the fallout for developers who had hired Katerra.

"There are going to be a lot of developers who are delayed dramatically,” one developer said.https://t.co/W4FSZUJjTg

— Cory Weinberg (@coryweinberg) June 4, 2021

El sector de la construcción residencial es quizá el ejemplo más claro de sector hipercompetitivo, sujeto a regulaciones y a procesos que apenas han cambiado durante décadas. Pero Masayoshi Son, capaz de coincidir con la visión edulcorada del alquiler de oficinas compartidas (actividad que había logrado su propio apelativo globish de relaciones públicas, «coworking») de Adam Neumann hasta que las pérdidas derivadas de la expansión de WeWork asustaron al consejo de dirección del fondo que dirige, fue de los primeros en interesarse en aspirantes a unicornios tecnológicos para el sector de la construcción.

Softbank se convirtió en el principal apoyo de una empresa con sede en Menlo Park, en pleno Silicon Valley, que trató de posicionarse como la startup tecnológica para acelerar y abaratar una construcción residencial capaz de ejecutar con rapidez, a precios competitivos y con menor impacto medioambiental: Katerra.

Las contradicciones de Katerra

Katerra prometía transformar el sector de la construcción residencial con mejoras tecnológicas «en todos los procesos» para reducir costes, mejorar la rapidez de ejecución e innovar tanto en materiales como en técnicas: su consejero delegado, un veterano de la electrónica con un rol en Flextronics durante el desarrollo de la videoconsola Xbox, Michael Marks, vendió la idea a los inversores de que podía transformar un sector anquilosado en técnicas y procesos que apenas han evolucionado desde los años 50.

En lugar de depender de la construcción artesanal de armazones de madera («balloon-framing») y paneles de materiales como el contrachapado, Marks se propuso acelerar varios procesos in situ con la prefabricación de paredes y ventanas fácilmente insertables, así como su propia producción de madera laminada (CLT, cross-laminated timber).

La empresa de Menlo Park no era la primera firma en intentar hacerse con una gran porción del mercado residencial y hotelero con métodos de prefabricación.

A diferencia de sus competidores (entre ellos, Blu Homes o Guerdon, así como los constructores tradicionales, cada vez más atentos a procesos de automatización), Katerra no construía viviendas en una factoría para luego transportarlas a su emplazamiento definitivo, sino que había creado una serie de grandes componentes que, una vez en la obra, podían ensamblarse con cierta facilidad, desde paredes interiores a fachadas con ventanales ya integrados.

La estrategia impidió a la compañía crear diseños específicos y reconocibles, si bien su flexibilidad para transformar su proceso en cada proyecto era vista por la firma como una de sus potenciales ventajas competitivas, al acercarse a cualquier idea preconcebida con un método que supuestamente lograra el resultado esperado en el menor tiempo, con el menor impacto y la menor inversión posibles.

Diferencias entre hacer edificios y crear aplicaciones web

La empresa había creado una factoría en Phoenix, Arizona, orientada a crear ventanas reconocibles a precios competitivos, mientras una segunda fábrica anunciada para Spokane, Washington, debía especializarse en suelos y vigas de madera laminada. Un sueño integrado que incluía arquitectura, interiorismo, ingeniería, producción y suministro de materiales propios, prefabricación de componentes, y construcción in situ.

Me, five years ago vs. New York Times today. How was it NOT obvious that the platforms would eventually need to raise prices to recoup the losses? It's called MATH. pic.twitter.com/gR1st7ncCY

— Evgeny Morozov (@evgenymorozov) June 9, 2021

El plan, no obstante, no ha impedido que la empresa fuera incapaz de cumplir con sus promesas ante inversores y clientes. Las expectativas eran tan elevadas como las presentadas por firmas de desarrollo de software. Michael Marks llegó a declarar tras asegurar los 835 millones de dólares inversión de Softbank:

«Somos un proveedor integral de obras llave en mano para promotores inmobiliarios. Supongamos que un promotor viene a nosotros con un terreno. Nosotros realizamos el diseño, desarrollamos su ingeniería y construimos el edificio».

Fundada en 2015, Katerra tuvo menos dificultad para posicionar su imagen como «una empresa de construcción operada con medios tecnológicos» (como reza la primera frase de la entrada que Wikipedia dedica a la compañía, o los generosos artículos de medios especializados, incluyendo una posición destacada entre las mejores startups para trabajar en 2017 según LinkedIn) que para desarrollar el nuevo modelo constructivo que había prometido.

Cuando la supervivencia depende del capital externo

En 2018, mientras WeWork aspiraba a expandir su modelo de «coworking» a todo el mundo y ampliar su actividad a ámbitos como el co-living y la educación infantil liberal, Katerra lograba atraer a Softbank, principal inversor de WeWork: Vision Fund, el fondo de inversión de la empresa de telecomunicaciones de Tokio (negocio tradicional de Softbank) invirtió 835 millones de dólares en la «startup de la construcción» Katerra, que procedió a emplearlo con agresividad.

Apenas seis años después de su nacimiento, Katerra anuncia su próximo cierre, tras haber captado más de 2.000 millones de dólares de capital riesgo y comprometerse a realizar decenas de proyectos, que se cancelarán; un comunicado de la firma confirma el despido de miles de empleados (unos 2.400 en la actualidad según información publicada en LindedIn, aunque llegó a un pico de más de 8.500 operarios) y un eventual cese de actividades.

El comunicado de la dirección de Katerra —explica Cory Weinberg en The Information— llega un año después de que la firma se adentrara en la incertidumbre de la pandemia en una situación muy delicada, al haber exagerado ante sus inversores previsiones de negocio en divisiones como la de renovación de apartamentos que derivó en una investigación de la SEC (Comisión de Bolsa y Valores de Estados Unidos) en la contabilidad de la firma.

Prácticas habituales en un mercado tan sujeto al secretismo y los intangibles como el del desarrollo de software y aplicaciones Web no parecen contar con el mismo beneficio de la duda entre los inversores cuando se trata de desarrollar productos tan sujetos al escrutinio público y regulatorio como la construcción residencial.

Obras a medio hacer

Además del comunicado a los empleados, en el que se especifica la suspensión de operaciones, venta de inventario y desinversiones, y la exploración de alternativas como alternativas de reestructuración mediante la declaración de quiebra a través del Capítulo 11 del código estadounidense, o con métodos no jurídicos.

La manera de proceder de la compañía será estudiada tanto por sus inversores como por la SEC y los clientes potencialmente afectados por la decisión: al menos dos complejos de apartamentos y un hotel en Denver se encuentran entre los directamente afectados por cualquier cese repentino de actividad y despido generalizado de la plantilla.

Asimismo, Katerra ha comunicado a organismos como el Departamento de Trabajo del Estado de Colorado el despido de todos sus operarios tanto de oficina como a pie de obra. De la media docena de proyectos a los que la empresa se habría comprometido sólo en Colorado, únicamente un complejo de 412 apartamentos y espacio para co-working, un edificio de apartamentos económicos con 292 unidades y un hotel para Catbird son los únicos que Katerra no habría finalizado.

La situación se repite por todo el territorio estadounidense, dada la agresiva expansión de una firma que en 2019 se había convertido en la quinta mayor constructora de apartamentos de Estados Unidos, si bien descendió a la decimotercera posición en 2020, coincidiendo con la pandemia y la investigación de la SEC.

Empresas no aptas para coyunturas adversas

Fuentes de la compañía como Marc Liebman asocian la eventual fallida a los costes imprevistos asociados con la pandemia de coronavirus, desde un mayor coste operativo y laboral a la pérdida de subsidios y el rápido aumento del coste de los materiales de construcción.

El coste exorbitante de materiales como la madera —esencial en el método constructivo de Estados Unidos—, el acero, el aluminio o incluso la arena y el cemento forman parte de un fenómeno más amplio, asociado tanto el recalentamiento del mercado inmobiliario estadounidense y la inflación en el mercado global de materias primas a medida que el mundo desarrollado retoma la actividad.

La salida a bolsa fallida de WeWork en 2019, que forzó la salida de Neumann y obligó a Softbank a asumir pérdidas ingentes en lugar de los prometidos beneficios exorbitantes, marca un punto de inflexión para los gestores del fondo de capital de inversión de la empresa japonesa, tal y como muestra su hipotética negativa a ampliar el capital de Katerra en unas condiciones asumibles por todas las partes, evidenciando una falta de confianza entre las partes.

Un artículo de Biz Carson para Forbes en enero de 2018 sobre la ronda de financiación de Softbank en Katerra argumenta como puntos fuertes de la compañía lo que tres años después se han revelado como algunos de sus problemas fundamentales.

Después de Katerra

En primer lugar, Carson destaca el hecho de que los inversores que habían participado hasta la ronda de financiación D (con el capital de Softbank y de Greensill, Katerra había logrado 1.100 millones de dólares y un valor bursátil estimado de 3.000 millones de dólares) no se interesaron por el hecho de que Michael Marks no tuviera ninguna experiencia en el sector de la construcción, ni que la intención de la firma fuera usar el capital recién invertido para acaparar cuantos más proyectos fuera posible en Estados Unidos y, eventualmente, en el resto de Norteamérica y del mundo.

El hecho de tener dinero líquido —escribía la periodista en enero de 2018—, implicaba que los promotores inmobiliarios tendrían claras garantías de externalizar su productor, ya que desaparecía el «temor a que la startup con tres años de vida pudiera declararse insolvente». Exactamente lo que ha ocurrido. Marks declaraba:

«Nuestros clientes que firman, muchos de ellos son grandes empresas, algunas de las cuales son grandes cotizadas. Para ellas, entregarnos todo su proceso de producción es una apuesta. Es arriesgado en el sentido de que, si algo nos sucede, sería una situación difícil para ellos. Así que una gran ronda financiera y contar con este tipo de capital les dará tranquilidad».

Cualquier nuevo intento de innovar a gran escala en el sector de la construcción deberá tener en cuenta las idiosincrasias del sector y reconocer la necesidad de depender menos de coyunturas y de la voluntad de inversores externos. Llamémoslo «resiliencia», aunque la palabra no guste.