¿Qué tienen en común Nokia, Volkswagen y Boeing con Sanofi Aventis, hasta hace poco buque insignia de la industria farmacéutica en la UE y heredera de las firmas Hoechst (Alemania) y Rhône Poulenc (Francia)?
En momentos decisivos en sus respectivas industrias, apostaron por la eficiencia y los beneficios en líneas de producto ya existentes en lugar de reaccionar con flexibilidad ante el reto de eventos transformadores.
Todas estas firmas olvidaron innovar en momentos de transformación radical a raíz de eventos en ocasiones inesperados pero colosales (o «cisnes negros») y optaron por estrategias de desarrollo incremental al saberse en posición dominante, y se vieron superadas por contingencias.
If 🇪🇺 suddenly bans all vaccine exports it will undermine its own COVAX initiative and slow down the efforts to really get the pandemic under control. Mutations might strike back. No one is safe until everyone is safe. @vonderleyen @eucopresident pic.twitter.com/yt8Yt97bw2
— Carl Bildt (@carlbildt) March 30, 2021
Los eventos pueden describirse como: una innovación radical en su sector en el caso de Nokia, una transformación del tren motriz en Volkswagen, un modelo de avión que se accidenta debido a defectos de diseño en cuanto a Boeing… y la imposibilidad de competir a tiempo con una vacuna propia contra la Covid-10 en Sanofi Aventis.
A diferencia de Nokia, el resto de las firmas mencionadas continúan en una posición envidiable en sus respectivos sectores, si bien han mostrado una preocupante incapacidad para innovar cuando era más necesario. La inercia corporativa perfeccionada desde la dirección de estas empresas, surgida del pensamiento dominante en las escuelas de negocio en las últimas décadas, se orientó a reducir redundancias y sobrecostes, para aumentar beneficios en mercados dominantes y lograr mejores resultados trimestrales, a su vez garantía de mejores dividendos a accionistas.
El riesgo de emular a desmanteladores de empresas
Pero la gestión empresarial triunfante y aduladora de gestores con perfil financiero al estilo del tándem estadounidense compuesto por Warren Buffett y Charlie Munger, ídolos del management, reduciría la flexibilidad de empresas de referencia cuando más lo habrían necesitado.
La obsesión por la eficiencia y los resultados trimestrales, la aversión al riesgo y la escasa relación con las innovaciones punteras en sus respectivos sectores, podrían marcar el declive de las empresas mencionadas. Solo una comprensión de los restos en sus industrias y la atención debida a las nuevas empresas más prometedoras en sus segmentos, evitarán que Volkswagen, Boeing o Sanofi acaben en la vía muerta en que se encuentra Nokia.
Ni Nokia ni Research in Motion (en el pasado, fabricante de Blackberry) creyeron que el smartphone fuera a transformar la industria con la rapidez que lo hizo. Como consecuencia, ambas firmas acabaron superadas tanto en hardware (Apple, Samsung) como en software (Apple, Google-Android). Volkswagen, mayor empresa automovilística europea, prefirió ocultar emisiones y seguir con su línea de motores diésel y gasolina (una mejora incremental) a invertir con agresividad en tecnología eléctrica propia.
Boeing, empresa dirigida por ingenieros náuticos, absorbió McDonnell Douglas y fueron los directivos financieros de esta última quienes insistieron en concentrar toda la innovación en el ahorro de costes, y no en la experimentación en materiales, aerodinámicas y sistemas de navegación que habrían evitado a la larga fiascos como el del Boeing 737 MAX, sobredimensionado hasta incapacitar cualquier corrección ulterior con software.
Como las empresas anteriores, Sanofi Aventis experimentó una transformación de su grupo directivo, en el que desaparecieron antiguos expertos en biología molecular, química y otras disciplinas asociadas a la farmacia, y sustituidos por directivos financieros más atentos a costos y beneficios trimestrales que a una inversión agresiva en investigación y desarrollo.
Cuando vivir de las rentas no sirve
Cuando la OMS declaraba el 11 de marzo de 2020 que la epidemia de Covid-19 debía catalogarse de pandemia en toda regla, las principales farmacéuticas discutían ya estrategias que proporcionaran un antídoto contra la Covid-19 en un tiempo récord y quedaba claro que tanto ayudas públicas como beneficios potenciales de comercialización facilitaban una respuesta agresiva.
Sanofi Aventis, con sede en París, es el principal productor mundial de vacunas y, hasta la pandemia de coronavirus en que estamos inmersos desde hace más de un año, referente mundial en investigación sobre tratamientos terapéuticos cardiovasculares, metabólicos y nerviosos, lo que repercutía en su imagen ante el público y las instituciones francesas, que han visto cómo el fiasco en la estrategia contra la Covid-19 degrada la imagen de marca de una compañía asociada en el imaginario a un personaje inhumado en el Panteón republicano francés, Louis Pasteur.
A través de Sanofi Pasteur (entidad que se jacta de asociarse con el Instituto Pasteur, referente en salud pública desde su fundación en 1887 en honor al trabajo pionero del mencionado Louis Pasteur en microbiología y vacunas), la multinacional francesa se veía en cabeza de la carrera hacia una vacuna contra la Covid-19; al fin y al cabo, Sanofi Pasteur es la mayor compañía mundial de vacunas y principal comercializadora de antídotos contra dolencias como la fiebre amarilla.
Once again, @CBeaune shows that it is possible to say things clearly+recognize what went wrong: "what we didnt do well on euro level is investment in last phase of the development of vaccines and anticipating production capacities…it's not contracts or the pricing, it's this" https://t.co/53DGljUQyC
— Rym Momtaz ريم ممتاز (@RymMomtaz) April 1, 2021
Un año después, Sanofi Aventis se encuentra en una crisis interna de credibilidad y tanto la prensa como el sector médico y farmacológico francés hablan de «humillación»: ¿cómo es posible que una empresa con holgados beneficios y presencia en todo el mundo, apostara toda su estrategia a desarrollar una única vía de investigación de la vacuna contra la Covid-19 en colaboración con GlaxoSmithKline, basada en un método en que Sanofi Pasteur ha trabajado más en los últimos años, el uso la recombinación de secuencias de ADN.
La recompensa de moverse rápido en biotecnología
En los últimos años, la biotecnología había realizado rápidos progresos en una técnica más novedosa y arriesgada que requería nuevas líneas de investigación y equipos, la técnica basada en un código genético más primitivo compartido por todos los organismos, el ARN mensajero o ARNm. Sin embargo, las alianzas GSK/Sanofi y Oxford/AstraZeneca optarían por descartar la inversión en ensayos con candidatos a vacunas a través de este nuevo procedimiento con ARN mensajero.
En paralelo, dos laboratorios sin peso específico en el mercado mundial de las vacunas se lanzaban en sendos proyectos de vacuna a partir de la nueva técnica genética ARNm, ambos asociados al mundo de la investigación universitaria más especializada: la firma alemana BioNTech, dirigida por dos hermanos que habían orientado su carrera a la nueva técnica; y la estadounidense Moderna, cuyos investigadores clave estaban asociados con el departamento de biotecnología de la Universidad de Harvard.
La inercia, la falsa autoconfianza y una gestión corporativa que no quería desviarse en gastos evitaron que Sanofi y GlaxoSmithKline realizaran una apuesta más diversificada y agresiva para lograr una o varias vacunas efectivas e inocuas contra la Covid-19 en el menor tiempo posible.
En paralelo a su crisis interna de credibilidad, los trabajadores e investigadores franceses de la marca se quejan de la deriva errática de una dirección corporativa sin auténticos expertos en vacunas, y sobre el anuncio de despidos pese a los sólidos beneficios.
Los gestores financieros no innovan
En la primavera de 2020, la prensa francesa no dudaba en la solvencia con que Sanofi competiría en la carrera de las vacunas y la única polémica en torno a la estrategia de la marca ante la pandemia se derivó de unas declaraciones de Paul Hudson, su consejero delegado, que comentó que una mayor inversión inicial del gobierno estadounidense en el encargo de la futura vacuna otorgaría prioridad a los pedidos de este país, aunque en cualquier caso las dosis previstas llegarían a todos los demandantes en un plazo similar.
Según Hudson, que concedía una entrevista exclusiva a Bloomberg en mayo de 2020, era lógico que Estados Unidos recibiera un pedido mayor y con antelación al resto al haber invertido más en la vacuna, realizado un mayor pedido y, por tanto, afrontado un mayor riesgo.
Debido al revuelo causado en Francia, Hudson matizaría rápidamente sus palabras, especificando que se refería únicamente a las producidas en territorio estadounidense. Difícilmente, el público francés o el propio Hudson esperaban en mayo de 2020 que el líder mundial en vacunas se mostraría incapaz de competir en el producto más decisivo de las últimas décadas, capaz de garantizar un horizonte en que la ansiada inmunidad de grupo no causara mortalidades que las sociedades contemporáneas no tolerarían.
La pauta expuesta por Hudson acabaría siendo premonitoria de la rapidez de la campaña de vacunaciones, llegado el momento. En plena primera ola, estadounidenses y británicos habían sido más agresivos que la Unión Europea al negociar pedidos y derechos de uso prioritario con las principales farmacéuticas.
El error estratégico de la Unión Europea
A diferencia de la operación Warp Speed de los estadounidenses, una iniciativa público-privada que velaba por el interés estadounidense con la insistencia nacionalista de la administración Trump, la UE prefirió negociar mejores precios y confiar en las reglas del libre mercado.
La estrategia timorata europea, si bien ha garantizado la exportación de vacunas producidas en suelo europeo a otros países y contribuirá a la seguridad sanitaria internacional (lo que podría otorgar réditos en soft power a Bruselas), se ha topado con el nacionalismo sanitario de estadounidenses y británicos, que se han ocupado de reclamar los pedidos producidos en la UE con destino a sus territorios y, por el contrario, han frenado la reciprocidad e impedido que las vacunas producidas en sus plantas viajen a la UE y a otros puntos del mundo.
Cuatro meses después de que se aprobaran las primeras vacunas efectivas contra la Covid-19 y empezaran las campañas en el Reino Unido, Estados Unidos o Israel, se ha olvidado la cautela de los expertos durante la primera mitad de 2020, que no descartaban la imposibilidad de crear vacunas eficaces y sin efectos secundarios para la Covid-19.
Luego, llegó la confirmación de que los ensayos de varias vacunas iban por los derroteros esperados. En verano, se confirmaban los resultados prometedores de candidatos de vacuna a cargo de varios de los principales equipos.
No obstante, dos gigantes bien establecidos, Sanofi y Merck, fueron incapaces de emular a sus principales competidores. Merck no logró ninguno de los resultados esperados en sus ensayos y finalmente se retiró de la carrera por el desarrollo de una vacuna efectiva a finales de enero de 2021.
Esclerosis en el líder mundial de vacunas
Sanofi se topó con un problema difícil de solventar en sus propios ensayos al confundir las dosis en las pruebas iniciales, lo que había impedido la respuesta inmune esperada en los pacientes de mayor edad. La empresa confirmó en diciembre de 2020 que los errores retrasarían cualquier posible lanzamiento de una vacuna efectiva e inocua a finales de 2021.
En paralelo, los dos fabricantes aliados con pequeños laboratorios de investigación ágil en ARN mensajero, Pfizer (gracias al laboratorio alemán BioNTech) y Moderna (a través de la inversión del National Institutes of Health y trabajos previos en Harvard), iniciaban la entrega de sus vacunas, ya aprobadas, en los países que habían realizado los encargos más agresivos, priorizando la rapidez sobre el ahorro.
Como en el caso de Sanofi, la vacuna de Oxford y AstraZeneca se basó en una técnica veterana que ha dado resultados pretéritos: modificando un virus de ADN procedente del chimpancé para lograr la reacción inmunológica esperada contra Covid-19 en el organismo humano.
Sin embargo, tanto la efectividad de la vacuna de AstraZeneca como sus efectos han sido causa de debates, retrasos, restricciones de administración a mayores debido a posibles casos de coagulaciones entre algunos pacientes, e incluso demoras en su aprobación que duran hasta hoy (el organismo regulador de Estados Unidos, CDC —Centro para el Control y la Prevención de Enfermedades—) todavía no ha dado el visto bueno a esta vacuna, que sí se administra en el país que la ha promovido y financiado parcialmente, el Reino Unido, y la Unión Europea (donde hay numerosas restricciones que varían en cada país).
Vacunar caro es más barato que vacunar tarde
Ante el fiasco de Sanofi, la Unión Europea capea la presión de un ritmo de vacunación muy inferior al estadounidense y al británico, debido sobre todo a la falta de existencias suficientes. La UE ha anunciado una mejoría del aprovisionamiento a la vez que denuncia el bloqueo o retraso premeditado en el envío de dosis desde el Reino Unido y Estados Unidos: además de nuevas dosis de las vacunas ya administradas de Pfizer/BioNTech, NIH/Moderna y Oxford/AstraZeneca, una nueva vacuna que requiere una única dosis y es más fácil de almacenar, desarrollada por Johnson & Johnson/Janssen, empezará a administrarse en el territorio europeo en abril.
En paralelo, y dado el fiasco geopolítico que ha situado a la presidenta de la Comisión Europea, Ursula von der Leyen, en una posición delicada, entre los intereses alemanes y europeos por una parte, y la necesidad de medir sus críticas a la posición británica en el suministro de vacunas para no erosionar la credibilidad de la UE en lugares como Irlanda.
El aprieto en que se ha metido la UE a través del ECDC, su organismo de prevención y control de enfermedades, se juega en varios flancos.
Por un lado, se vuelve a manifestar la lentitud y escasa maniobra de riesgo de la UE en acciones coordinadas ejecutivas que deberían ser expeditivas. La intención europea de negociar precios económicamente ventajosos con las farmacéuticas denota la incapacidad para establecer prioridades adecuadas ante crisis como una pandemia: vacunar más lentamente debido al respeto de las negociaciones propias del libre mercado no es un ahorro, pues una campaña de vacunación más lenta obligará a mantener costosas políticas de distanciación durante más tiempo.
Geopolítica sin anglosajones
En paralelo, ante la falta de reciprocidad desde Estados Unidos y, sobre todo, el Reino Unido para entregar pedidos de vacunas con destino a la UE, la Comisión Europea ha preferido elevar el tono de la queja, pero no ha actuado de manera rápida y coordinada para garantizar el suministro o buscar alternativas.
Angela Merkel y Emmaniel Macron han optado por reunirse con Vladimir Putin y negociar una posible producción europea de Sputnik 5, la vacuna rusa contra Covid-19, que habría mostrado una eficacia del 92% en pacientes de distintas edades, según The Lancet.
Según Deutsche Welle, la Agencia Europea de Medicamentos aprobaría la vacuna rusa durante los próximos dos meses y la produciría en paralelo, con el objetivo de acelerar substancialmente la campaña y no únicamente de garantizar un número acordado de dosis, una estrategia que hasta ahora ha situado a la UE en la cola de los proveedores debido a una negociación mojigata y a la agresividad de Estados Unidos y el Reino Unido.
¿Qué pueden aprender Sanofi Aventis y la burocracia europea del fiasco de los pedidos de vacunas y el aprovisionamiento de un medicamento esencial para volver a la normalidad? La coordinación y la geopolítica a nivel europeo son más necesarias que nunca, en un momento en que ni Estados Unidos ni el Reino Unido han estado a la altura del reto de la magnanimidad y el auténtico liderazgo, y han optado en cambio por un proteccionismo que roza el nacionalismo sanitario.
Un nuevo management
Quizá la Unión Europea pueda convertir un medio fracaso en algo parecido a una relativa victoria, si sabe comunicar al mundo que la UE ha exportado más de 77 millones de dosis de vacunas contra la Covid-19 hasta finales de marzo de 2021, lo que confirma el respeto escrupuloso del grupo a los acuerdos previos en el suministro de vacunas (que no ha sido recíproco hasta el momento en el Reino Unido y Estados Unidos).
Asimismo, como la asistencia a terceros países para lograr el objetivo último: en un mundo tan interrelacionado como el actual, la inmunidad de grupo no se alcanzará de manera definitiva hasta que se logren niveles elevados de vacunación en todos los continentes. La Unión Europea es el principal donante de la iniciativa COVAX, para la que ha producido 31 millones de vacunas hasta el momento, con destino a 54 países. O dicho por Carl Bildt, encargado de las relaciones exteriores de la UE:
«Nadie estará a salvo hasta que todo el mundo lo esté».
Sanofi Pasteur no ha estado en esta ocasión a la altura del nombre que lleva la división. Su fiasco podría estar más relacionado con el mal de nuestro tiempo que con un gafe momentáneo: la llegada de directivos obsesionados con la vertiente financiera y rácanos con la inversión real en desarrollo e innovación.
Si desean permanecer relevantes, las empresas antaño de referencia deberán mirarse al espejo y aprender a vivir con redundancias e invertir con ambición en proyectos que en ocasiones otorgarán grandes retos y crearán grandes sectores… y en ocasiones fallarán. Para dar saltos sustanciales, hay que arriesgar.
Pero primero, hay que pedir responsabilidades a quienes lo han supeditado todo a los resultados trimestrales.