Recordemos: la máxima triunfalista de inicios de siglo había sido «el software está engullendo al mundo». ¿Qué ocurriría si ni siquiera los ingenieros mejor remunerados pudieran mantener su salario debido a los cambios derivados de su trabajo?
En Saturno devorando a su hijo, la pintura negra de Goya, observamos al titán Crono (latinizado Saturno) en el acto de fagocitar a uno de sus hijos. El trazo es moderno, el fondo sombrío y el realismo macabro.
La pintura data de 1819-1823, se pintó sobre una de las paredes de la Quinta del Sordo, la casa ocupada por el pintor aragonés a las afueras de Madrid al final de su vida, y se salvó —como el resto de la serie— gracias al donativo de un mecenas francés, que ordenó trasladarlas al lienzo y las donó a continuación.
Podría ser una pintura contemporánea. Su interpretación alegórica podría ilustrar, asimismo, el proceso evolutivo en el que se adentra el mundo del software en computación, pues la pandemia abre las puertas a algo que hace unos meses parecía lejano o poco probable: los trabajadores mejor remunerados de Silicon Valley están a punto de contribuir a su futura obsolescencia, al probar con éxito a sus empresas que pueden trabajar desde casa.
¿Mayor flexibilidad o inicio de uberización de los facilitadores de la uberización? Sea como fuere, el trabajo remoto es el tema ineludible, si bien los intentos de aplicarlo de manera generalizada han tenido hasta el momento resultados mediocres.
Cuando Yahoo! llamó a la oficina a sus teletrabajadores
Parece que hayan pasado décadas desde que Marissa Mayer, recién aterrizada en Yahoo! para frenar la obsolescencia de la firma, prohibiera en febrero de 2013 el trabajo remoto. Según Mayer, el teletrabajo había mermado la camaradería en Yahoo!, así como su competitividad e innovación.
Mayer, llegada desde Google como fichaje estrella, no lograría los resultados esperados y productos como Flickr consolidaron su caída en un mundo que se abría a las redes sociales y los algoritmos.
Sin embargo, su decisión no era aleatoria ni partía de una mera corazonada. Los registros de servidor de la compañía trazaban diferencias considerables en el tiempo de conexión y rendimiento de trabajadores remotos con respecto a quienes acudían a la oficina, lo que condujo a Yahoo! a concluir, quizá precipitadamente, que la correlación era en realidad la causa de la diferencia.
"In recent decades, a growing share of job growth and gross domestic product has come from the business of getting people together…Yet given the infectious nature of the coronavirus, these very events will be among the very last to return." @dgelles: https://t.co/1xTydabFSp
— Alec MacGillis (@AlecMacGillis) May 21, 2020
Menor tiempo de registro en servidores sólo podía implicar menor motivación y productividad, tal y como concluiría un artículo publicado en Wired en 2013 a raíz de la polémica.
Revulsivo biológico para acelerar una tendencia
Las redes sociales adquiridas o desarrolladas por Yahoo! desde finales de los 90 se convertirían en un mero inventario prescindible en la venta de la firma a Verizon. En un acto de blasfemia en el contexto del relato tecnológico de las 3 últimas décadas, Verizon, una «commodity», engullía en febrero de 2017 a un gigante pionero en la Red.
Fast-forward a 2020: la hostilidad de la Administración Trump a los visados de trabajo usados por Silicon Valley para atraer talento desde el resto del mundo y, en los últimos meses, la pandemia de coronavirus, convierten el teletrabajo efectivo en una política estratégica compartida por las principales empresas tecnológicas.
La pandemia obliga a empresas que dependen de flujos de trabajo constantes entre distintas localizaciones, tareas y filtros directivos, a mejorar las limitaciones detectadas en el teletrabajo. La comunicación presencial refuerza relaciones, pero esta no es la única diferencia entre el trabajo corporativo desde casa y en la oficina. Según Cal Newport,
«El empleo del conocimiento realizado en muchas oficinas modernas —reflexionar, investigar, sintetizar, escribir, planear, organizar, etc.— suele ser inconcreto y desorganizado en comparación con los procesos estructurados de, por ejemplo, la fabricación industrial. En muchas oficinas, las tareas se asignan al azar y hay pocas formas sistemáticas de rastrear quién está trabajando en qué o averiguar cómo va el trabajo. En un entorno laboral tan caótico, existen notorias ventajas al reunir a la gente en un solo lugar».
Sin embargo, estos matices pasan a segundo plano al constatar que un decreto de urgencia puede cerrar una oficina durante semanas. Muchos directivos han convertido sus reuniones remotas en centros de comando con modelos sanitarios e hipótesis sobre el posible recrudecimiento de la pandemia al llegar el otoño en el hemisferio norte, tal y como ocurre con otras infecciones víricas.
Silicon Valley y Costaguana
Varias firmas, temerosas de acabar como Yahoo! por ausencia de flexibilidad, resiliencia y cultura remota eficaz, han anunciado una apuesta por un trabajo remoto sobre herramientas de colaboración más maduras que hace una década, lo que acelera la tendencia final en un contexto dominado por los algoritmos: el software engulle al propio software… y los ingenieros de Silicon Valley deberán competir con talento del resto del mundo.
Twitter fue la primera firma con sede en San Francisco en declarar que se hacía «remota como primera opción» una vez superada la emergencia sanitaria actual y tras protocolos de colaboración satisfactorios entre miles de trabajadores a través de Google Meet y Slack.
Al anuncio de Jack Dorsey sobre la política de trabajo remoto en las dos firmas que dirige, Twitter y Square, siguieron comunicados similares de Coinbase, Shopify, Lambda School. Al menos parcialmente, Apple, Facebook y Microsoft, los gigantes de Silicon Valley y Seattle que han construido su cultura en torno a gigantescas (y, en el caso de Apple y Facebook, simbólicas) sedes centrales, optan por políticas similares. Google anunció a inicios de mayo que la mayoría de sus empleados trabajaría desde casa hasta 2021.
Parece quedar claro que, en esta ocasión, el trabajo remoto no es una medida desesperada para transformar una empresa disfuncional, sino la adaptación a un contexto en el que la disfuncionalidad procede del exterior, lo que empuja a las empresas mejor adaptadas de la actualidad a crear lo que, en su novela Nostromo, Joseph Conrad llama «Imperium in imperio».
Riesgos a escala de civilización
En la novela, Charles Gould crea su propia estructura en torno a su concesión minera en Sulaco, un pueblo costero de un inestable país imaginario de Latinoamérica, Costaguana, para así reducir en lo posible las contingencias de revueltas locales, decisiones aleatorias y cambios inesperados en el Gobierno del país.
De manera especialmente pertinente, Conrad creó en la novela el personaje de Holroyd, un industrialista de San Francisco que decide invertir en la mina de San Tomé por su confianza en la determinación y capacidad de Gould para llevar a cabo la tarea, si bien supedita su apoyo a que Gould siga su consejo de crear una empresa autosuficiente y capaz de resistir la inestabilidad crónica de su entorno, un «Imperium in imperio».
Desde la perspectiva de Charles Gould en Nostromo, la actual apuesta generalizada por el trabajo remoto equivaldría tiene una doble vertiente: reducir la dependencia con respecto a la concentración de la actividad en un único sector y localización —recordemos, Internet surge de intenciones estratégicas similares de una agencia militar estadounidense en el contexto de la Guerra Fría—; y blindarse en lo posible frente a eventos aleatorios, tanto locales como a una escala más amplia.
Las contingencias a las que se enfrentan los gigantes tecnológicos trascienden las fronteras estadounidenses y están tan asociadas a riesgos a escala de civilización (entre ellos, la presente pandemia) como a la pérdida de peso relativo del país, acelerada con la elección de Donald Trump.
Globalización del talento en un mundo tribal
Quienes construyeron las herramientas para que el software capturara el valor de las viejas industrias empezarán a sentir las consecuencias del proceso que facilitaron en sus propios salarios, hasta ahora cautivos en torno a las ciudades que han atraído talento y sedes de las principales empresas tecnológicas, lo que había provocado una competición encarnizada por ingenieros de computación.
Las empresas que han anunciado sus ambiciosas políticas de trabajo remoto se han apresurado a aclarar que muchos empleos están exentos de la medida, además de subrayar que se mantienen las condiciones laborales y salariales. ¿Por cuánto tiempo?
Los empleados ajenos al mercado hasta ahora cautivo de perfiles más técnicos, desde la programación al análisis y mantenimiento de sistemas, no habían gozado de ventajas similares y no corren el mismo riesgo de pérdida de condiciones que ya no eran ventajosas; en un Silicon Valley más remoto y con menos empleados imprescindibles acudiendo cada mañana a la oficina, muchos de ellos perderán su empleo.
Se trata de personal administrativo y de servicios o empleados de hostelería, limpieza, y centros de llamadas, muchos de ellos asalariados de firmas subcontratadas. En el caso de Amazon, una de las firmas más beneficiadas desde el inicio de medidas de confinamiento y distanciamiento social a escala prácticamente global, las mejores perspectivas de negocio no se traducen en más ventajas para empleados de almacén e independientes dedicados a la entrega de paquetes.
¿Oficina no requerida? Depende
Otras firmas tecnológicas especializadas en la entrega de productos a domicilio han atraído a «trabajadores independientes» (asalariados encubiertos) a sus plataformas, sin que la circunstancia contribuya a crear empleos con perspectivas de continuidad o mejora, ante la eventual relajación de las medidas de confinamiento y la reapertura —de momento, mermada— de establecimientos de proximidad.
Sólo los ingenieros de computación habían permanecido a la deriva del sector a supeditar cualquier esquema laboral a las necesidades de plataformas, pero los anuncios generalizados de la era de la oficina remota podrían acabar con la situación y abrir empleos hasta ahora remunerados en función del coste de la vida en San Francisco o Seattle a una competencia a escala global por puestos de trabajo técnicos.
El proteccionismo promovido por asesores de Trump como Peter Navarro forma parte del contexto de la medida. Jason Fried y DHH, fundadores de la empresa Basecamp y autores del libro Remote: Office Not Required (un alegato en toda regla contra la toxicidad potencial de la cultura de la interrupción en las oficinas de planta abierta), mantienen que es posible crear empresas tecnológicas sin depender del capital riesgo, con horarios laborales que permiten la conciliación laboral y puestos remotos remunerados como si fueran presenciales.
Ambos sostienen que las medidas generalizadas anunciadas en tromba por Silicon Valley a raíz de Covid-19 invitan al escepticismo de los trabajadores-estrella que habían logrado mantener salarios y beneficios gracias a la encarnizada competición por el talento que eran capaces de atraer a la bahía de San Francisco, a Seattle y a sedes secundarias en ciudades amables y atractivas, aunque con un coste de vida inferior, como Austin (Texas) y Raleigh (Carolina del Norte).
¿Una oportunidad para otras localizaciones?
Basecamp, que mantiene su independencia y capital privado, ha priorizado (según sus cofundadores) el trabajo remoto y autónomo —basado en resultados— de trabajadores localizados en cualquier lugar del mundo, con sueldos homogéneos sin importar la localización, equiparables al 90% del equivalente en la bahía de San Francisco.
El propio DHH, cofundador de la empresa, se muestra escéptico sobre la evolución de los salarios si los empleos tecnológicos corporativos mejor remunerados se vuelven remotos y acaban ajustándose a una oferta de candidatos muy superior y dispuesta a encontrar sueldos muy inferiores todavía atractivos y competitivos con respecto al entorno local donde permanecen.
A la larga, quizá, pocos trabajadores que se alejen de la bahía de San Francisco, Seattle y otros epicentros de talento especializado con una demanda crónicamente superior a la oferta de talento, serán capaces de mantener el salario que negociaban al tener que vivir en algunos de los códigos postales con vivienda y servicios más prohibitivos.
No extraña, pues, que hayan sido las propias empresas —y no la reivindicación organizada de trabajadores de un sector que se ha caracterizado por una alergia tácita a la organización sindical— las que se han apresurado a ofrecer trabajo remoto garantizado «más allá de la pandemia». El espacio corporativo es especialmente costoso en las ciudades que concentran más sedes y algunas firmas en dificultades para atraer mayor financiación durante su crecimiento darían la bienvenida a puestos remotos reforzados por escritorios no exclusivos en la oficina.
Si bien es costoso y administrativamente bizantino atraer físicamente a los ingenieros más prometedores del resto del mundo, hasta la irrupción de la pandemia las principales empresas tecnológicas habían mantenido el núcleo estratégico del trabajo en los extensos campus que ejercen de sede, un modelo replicado de la era tecnológica previa al domino de Internet y los algoritmos.
Redefiniendo el trabajo
La pandemia ejerce tanto de acicate como de argumento inapelable para ofrecer una propuesta formal de teletrabajo incluso a quienes habían permanecido en puestos estratégicos.
La transformación del tejido físico afectará a los sectores que habían permanecido geográficamente más concentrados en torno a los centros urbanos más competitivos, caros y brillantes. En los últimos años, la creciente amenaza de quedar supeditados a logísticas y sanitarias (para afrontar pandemias u otros eventos extremos) capaces de cerrar oficinas o prohibir desplazamientos por riesgos, ha acelerado la transformación que podría desbancar a los disruptores.
El software podría engullir al fin a la aristocracia de la creación de software en un contexto de riesgo acrecentado en sistemas centralizados: antes de la pandemia, incendios y otros eventos extremos han amenazado en los últimos tiempos incluso el suministro eléctrico de San Francisco y el valle de Santa Clara, donde se concentran varias de las compañías que ahora anuncian planes de expansión de oficinas secundarias en otras localizaciones estadounidenses (a las que hay que añadir las sedes internacionales) y un teletrabajo promovido con insistencia «para evitar contingencias».
Varios analistas tecnológicos han reiterado que los retos éticos y biopolíticos de Covid-19 actúan como un botón de avance rápido de las tendencias preexistentes en el mundo, si bien sólo algunas de estas tendencias se benefician del choque de la pandemia, mientras otras ofrecen toda su crudeza al revelarse de golpe, sin permitir una mínima adaptación de las expectativas del público.
Experiencias inesperadas de la «economía de la experiencia»
Los cambios en educación, entretenimiento, distribución de bienes o trabajo remoto consolidan la transición ya avanzada desde modelos presenciales y centralizados hacia una economía que aprovechaba Internet ubicua y algoritmos.
Otras transformaciones son más inesperadas y se antojan tan o más dolorosas. Los tejidos cultural, asociativo y del ocio (desde el deporte y los espectáculos a la hostelería), dependientes de la promiscuidad geográfica y las congregaciones, han sufrido un choque sin precedentes, con la interrupción de reuniones y conferencias, eventos de deporte amateur y profesional, o incluso el aplazamiento de los Juegos Olímpicos de Tokio.
De repente, el caótico juego infantil en los parques urbanos tras la jornada de escuela en tardes primaverales, las visitas a museos, veladas en bistros y cafés o veladas deportivas y musicales improvisadas, deben supeditarse a medidas sanitarias que eviten el mayor número posible de rebrotes o «eventos de supercontagio» (que también pueden ocurrir, subrayan los expertos, durante las jornadas húmedas y calurosas del verano).
La densidad urbanística, vida cultural y ociosa de grandes urbes con transporte público de uso transversal, expuesta como modelo de un futuro con menor impacto medioambiental y pilar de la «economía de la experiencia», ha quedado desarmada por el confinamiento. Ha bastado una pandemia de escala suficiente para poner en entredicho actividades de ámbitos tan dispares como la educación, la música, el deporte, el turismo, el urbanismo y la arquitectura…
Joe Pine, coautor del ensayo The Experience Economy, constata que, en una pandemia, el atractivo de los sitios que invitan a la congregación se convierte, de repente, en los lugares que evitar. En una pandemia, el «contacto humano» debe reinterpretarse, tal y como hemos explorado en el vídeo documental de Kirsten World of Windows.
Congregarse en recintos cerrados
Covid-19 ha puesto de manifiesto la fragilidad de la centralización de riqueza y experiencias en lugares urbanos y emblemáticos y el mundo físico se encamina ahora hacia la emulación de la infraestructura de comunicaciones descentralizada y altamente redundante sobre la cual se han construido las empresas mejor preparadas en la crisis, todas ellas surgidas en el contexto de la Internet ubicua.
En una columna de opinión para el New York Times, David Gelles se demanda si esta economía de la experiencia (que había resistido al embate de la digitalización al poder proporcionar uno de los intangibles más preciados de nuestro tiempo, la presencia física en acontecimientos memorables), puede volver con fuerza una vez acabada la amenaza de la pandemia:
«En las últimas décadas, un porcentaje creciente de empleos y PIB ha procedido del negocio de congregar a la gente… Sin embargo, dada la naturaleza infecciosa del coronavirus, estos mismos eventos serán los últimos en regresar».
Varios eventos en centros de culto y recintos cerrados (mítines, conferencias) se encuentran entre los fenómenos de «supercontagio» más recurrentes y, como recuerda Bojan Pancevski en el Wall Street Journal, las congregaciones masivas no son únicamente epicentros de contagio, sino que los contagios que se producen en estos actos masivos parecen contar con una carga viral superior.
En Remote, DHH y Jason Fried comparten la experiencia de la firma en la gestión del trabajo remoto, sector en el que se han especializado con sus aplicaciones web y servicios. Dedican un capítulo a los inconvenientes con los que se han topado millones de personas debido a la pandemia, asociados al trabajo en solitario y a la ausencia de la necesaria vertiente de sociabilidad presencial que no es del todo sustituible por las cada vez más sofisticadas herramientas que facilitan reuniones y flujos de trabajo en grupo.
Introspección para unos, fobia a permanecer cerrados para otros
Incluso los empleos más compatibles con el rendimiento en solitario, asociados a tareas intelectuales que requieren concentración, demandan una cierta proyección con el mundo exterior para evitar posibles consecuencias en salud y estado de ánimo. En Norteamérica, los riesgos de un confinamiento que no parte de la elección personal se asocian a la expresión «cabin fever», o fobia a permanecer encerrado.
Incluso el atractivo de la cabaña apartada en el bosque, existente en el imaginario estadounidense e ilustrada en este sitio desde distintos ángulos, tiene sus límites. Sí a la introspección, siempre que se conozcan los mecanismos para evitar la sensación de encierro y la soledad a la que no se opte con libertad.
Covid-19 is like a 10 year fast-forward button for the major trends of the world.
Some of those trends benefit from this, and some really wanted to happen gradually.
— Sam Altman (@sama) May 25, 2020
Los riesgos del teletrabajo —reflexionan conocedores en la materia como los mencionados autores de «Remote»— no están tan asociados a la negligencia laboral como al efecto contrario, un exceso de trabajo —con sus asociados niveles de ansiedad— que tendría su origen en la inexistencia de fronteras físicas y de comportamiento entre vida laboral y personal.
En la oficina doméstica, se corre el riesgo de trabajar más y peor, sobre todo cuando las jornadas maratonianas no van acompañadas de descanso regular, alimentación equilibrada y horas suficientes de un descanso regular y de calidad. Permanecer productivo y mantener un equilibrio productivo, anímico y físico demanda habilidades que no surgen de un día para otro y hay que cultivar.
Más que una desventaja, el trabajo remoto puede acelerar la desaparición de viejos legados corporativos más diseñados para justificar el empleo de quienes deben asegurar su existencia que para facilitar la tarea de puestos de trabajo profesionales e intelectuales. Con el teletrabajo, lo supletorio —reuniones maratonianas, interrupciones no deseadas, necesidad de «justificar» el empleo propio y el de otros más que avanzar en la propia tarea asignada— pierde su razón de existir.
La idea del teletrabajo vista desde los años 60
En este contexto, Cal Newport, profesor de ciencia computacional en la Universidad de Georgetown, se pregunta en un artículo para el New Yorker si, presionado por la pandemia, el trabajo remoto puede mejorar en unas semanas o meses lo que no ha logrado en años, para que al fin sea «más fácil» trabajar desde casa que hacerlo en una oficina dedicada.
Newport empieza su artículo citando las reflexiones que Jack Nilles, un físico reconvertido en ingeniero, realizaba en los años sesenta en torno al creciente problema de la congestión viaria en torno a los centros de negocios de las urbes estadounidenses.
La boyante economía de posguerra y el consumo doméstico habían propulsado un país con una próspera clase media suburbana que se desplazaba a diario a los rascacielos de los distintos distritos «downtown» en el país; en su opinión, quedaba claro que no se trataba de un problema solventable con más vías de acceso y restricciones, pues el problema no era tanto de transporte (acceso a la oficina a una hora determinada), sino de telecomunicaciones:
«El ordenador personal todavía no se había inventado y no había una manera sencilla de trasladar el trabajo a un entorno doméstico».
Nilles imaginó un esquema que podía funcionar: si las grandes empresas diseminaban pequeñas oficinas-satélite a lo largo del territorio, los trabajadores podrían desplazarse a diversas localizaciones en función de distintas variables, y hacerlo quizá a pie o en bicicleta:
«Un sistema de mensajeros humanos y ordenadores “mainframe” podía mantener las distintas localizaciones sincronizadas y replicar los flujos de comunicación que tienen lugar en un único edificio compartido. Nilles acuñó los términos “telecommuting” y “teletrabajo” para describir esta hipotética estructura».
Quién puede beneficiarse
La idea había sido formulada, pero tardaría en ser considerada. En 1986, en plena efervescencia de la informática personal, una programadora del Houston Chronicle se convertía en uno de los primeros trabajadores «remotos». La programadora, experta en COBOL, usaba un rudimentario módem para enviar al «mainframe» de la redacción (un equipo central IBM) textos e indicaciones. Cal Newport conoce bien este caso, al tratarse de su propia madre.
En la actualidad, los escollos al teletrabajo no proceden de la capacidad tecnológica, ni siquiera de la percepción social del empleo remoto, sino de su auténtico reconocimiento en entornos corporativos, así como de los desequilibrios en las dinámicas de grupo en organizaciones o la conciliación entre vida personal y laboral, facetas que han dejado de mantener la clara frontera del pasado.
OK… I need a list of all the new remote-first startups… Twitter, Square, Coinbase…. who else? #remotework https://t.co/d3IHLN3Jkr
— jason@calacanis.com (@Jason) May 20, 2020
Y, cuando vida personal y laboral se funden, la posibilidad de desconectar retrocede. Como explica Cal Newport, el trabajo remoto más reconocido permitía soñar con empleados del conocimiento ejerciendo su tarea desde lugares exóticos con menor coste de vida y disfrutando de abundante tiempo libre, tal y como había ilustrado Tim Ferriss en su superventas The 4-Hour Workweek.
Para la mayoría, la realidad era muy distinta. Más que una ventaja y una puerta a una vida con más tiempo libre, el «trabajo flexible» se convirtió pronto en una losa para quienes aceptaron un híbrido entre la oficina y el entorno doméstico.
El fenómeno mutó en una concesión para que las empresas pudieran demandar tareas a los empleados en cualquier momento y lugar, lo que dio pie a críticas y denuncias por abuso en todo el mundo, e inspiró normativas como el «derecho a desconectar» del trabajo en Francia fuera del horario laboral.
Un escritor y su ordenador-máquina de escribir
Incluso en los —minoritarios— casos de éxito rotundo del teletrabajo, el riesgo a interrupciones y las tensiones conciliadoras entre vida personal y laboral son patentes.
Recuerdo haber leído una entrevista al escritor estadounidense Jonathan Franzen hace unos años, en la que Franzen reconocía dedicar un ordenador sin conexión inalámbrica ni física a Internet, que usaba básicamente como una máquina de escribir. De este modo, al sentarse en el escritorio del cobertizo dedicado para tal efecto en su vivienda, la ausencia de opciones lo situaban ante la página en blanco.
A medida que aumente el impacto de eventos a gran escala (climáticos, económicos, geopolíticos, biológicos) gestionar el distanciamiento y las contingencias será una estrategia decisiva.
En plena pandemia, los comunicados de las empresas que mejor se han adaptado al teletrabajo, las mayores firmas de software e Internet insisten en que la oficina no volverá a ser la misma y que los cambios son permanentes. No obstante, hay signos de que la transformación será parcial y topará con resistencia.
Cosmética vs. aumento de la productividad
Las oficinas asiáticas de varias empresas tecnológicas y universidades han cedido ante la presión de las plantillas, interesadas en volver a la oficina, aunque en condiciones limitadas en tiempo y aforo. El mayor riesgo de contagio en entornos cerrados no ha impedido que oficinas y cafés, ya abiertos en Japón, Hong Kong o Corea del Sur, se llenen de trabajadores y estudiantes deseosos de abandonar su lugar de residencia.
Covid-19 no ha transformado el mundo, sino que ha acelerado procesos ya en marcha. Algunas de esas tendencias proporcionarán oportunidades en transformaciones que, para otros, serán traumáticas.
We have the technology to make remote work workable. And yet most companies have not adopted expansive work-from-home policies. Now the pandemic has changed the equation. https://t.co/ZmbkjkcMJk
— The New Yorker (@NewYorker) May 27, 2020
Recordemos que, en un contexto que abarque siglos y no décadas (como el expuesto por el inversor Ray Dalio para explicar la relación entre dinero, crédito, deuda y actividad económica), sólo las grandes catástrofes y conflictos bélicos han logrado reiniciar ciclos de prosperidad y crecimiento real basado en la innovación, pues las desigualdades acumuladas en forma de ahorro con respecto a los ahorros retroceden, mientras aumentan la inversión pública para la reconstrucción, la tolerancia por el riesgo y la necesidad de crear riqueza con un aumento real y sostenido de la productividad (posible con nuevos sectores e invenciones).
¿Nos encontramos a inicios de un momento transformador? ¿Podremos evitar grandes conflictos o catástrofes para realizar las transformaciones a gran escala que necesitamos?